一、領(lǐng)導(dǎo)力策略的重要性
在現(xiàn)代組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)力策略的運用至關(guān)重要。一個組織能否有效地達成目標、應(yīng)對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)力策略。無論是企業(yè)、非營利組織還是政府機構(gòu)等，領(lǐng)導(dǎo)者都需要依據(jù)不同的情境、任務(wù)和團隊成員的特點，靈活運用領(lǐng)導(dǎo)力策略，以激發(fā)團隊的潛力，推動各項工作的順利進行。例如，在面臨市場競爭壓力時，領(lǐng)導(dǎo)者需要運用合適的策略來帶領(lǐng)團隊創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)；在進行組織變革時，又需要不同的策略來引導(dǎo)員工適應(yīng)新的工作模式和要求。
二、常見的領(lǐng)導(dǎo)力策略種類
（一）冷靜分析策略 當面臨難題時，冷靜分析是首要的領(lǐng)導(dǎo)力策略。領(lǐng)導(dǎo)者需要從多個方面進行思考，明確問題類型是關(guān)鍵的一步。例如，問題是屬于技術(shù)層面的，還是涉及組織變革、人際關(guān)系等復(fù)雜因素的變革性難題。像在企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，領(lǐng)導(dǎo)者要分清是單純的技術(shù)系統(tǒng)更新（技術(shù)性問題），還是涉及員工工作方式、部門權(quán)力結(jié)構(gòu)調(diào)整等變革性難題。同時，要確定問題干系人，了解他們的訴求與權(quán)利。比如在一個項目中，干系人可能包括項目團隊成員、上級領(lǐng)導(dǎo)、合作方等，他們各自有著不同的利益訴求和權(quán)力范圍。還要清楚團隊中誰對問題有幫助，找出那些具備專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富或者人際關(guān)系良好的成員。此外，要梳理出解決難題還存在哪些阻礙需要處理，例如資源短缺、部門間的協(xié)調(diào)困難等，以及能協(xié)調(diào)的資源有哪些，包括人力、物力、財力等方面的資源。
（二）盤點資源策略 這一策略主要聚焦于權(quán)力資源，包括職位資源和個人資源。領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己有哪些職位賦予的權(quán)力資源，例如決策權(quán)、資源分配權(quán)等。例如，一位部門經(jīng)理可以根據(jù)自己的職位權(quán)力，調(diào)配部門內(nèi)的人員和物資。同時，也要挖掘個人資源，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的專業(yè)知識、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。領(lǐng)導(dǎo)者要*何*化運用這些協(xié)調(diào)資源來解決問題。比如，利用自己在行業(yè)內(nèi)的人脈關(guān)系，獲取外部的支持或者信息資源，從而更好地解決組織內(nèi)部的問題。
（三）建立聯(lián)盟策略 建立聯(lián)盟就是找到那些潛在的、強有力的支持者，獲取他們的支持。從權(quán)力的角度看，這是借用權(quán)力的一種方式。在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)不同部門、不同層級中那些可能支持自己決策或項目的人員。例如，在推行一項新的管理制度時，如果發(fā)現(xiàn)銷售部門的負責(zé)人對該制度比較認同，那么就可以將其爭取為自己的同盟。可以請他幫忙向其他部門或者員工宣傳解釋該制度的好處，動員團隊解決難題。歷史上的遵義會議就是一個很好的建立聯(lián)盟的例子，毛澤東首先動員了張聞天和王稼祥兩人，這對遵義會議的成功召開起到了很大的作用。
（四）積聚小勝策略 積聚小勝有兩方面的重要意義。一方面是積小勝為大勝。解決難題往往是一個充滿不確定性的長期過程，最終的勝利是建立在一個個小勝利之上的。小勝能夠起到學(xué)習(xí)的作用，幫助驗證和調(diào)整前進的方向，確保最終達到終點。例如，企業(yè)在開拓新市場時，不能期望一下子就占領(lǐng)整個市場，可以先在某個小區(qū)域或者針對某個細分市場取得成功，然后逐步擴大市場份額。另一方面是以小勝贏人心。處在艱難變革中的團隊往往心有疑慮，需要看到一些早期的成功來建立信心。小勝通常意味著小的改變，相比大的改變來說，更容易讓團隊接受。比如在推行新的績效考核制度時，可以讓這個制度的某些方面先取得小小成功，用這些小成功來建立團隊對最終勝利的信心，以及對領(lǐng)導(dǎo)者的信心，這樣他們才愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起共同解決難題。管理學(xué)者南?！たù膶χ圃煸缙诘男偬岢隽艘恍┙ㄗh，如把大任務(wù)拆分成小任務(wù)，先安排容易的任務(wù)等。
（五）控制時機策略 控制時機包含兩個方面。其一，在大家對難題認識不夠時，領(lǐng)導(dǎo)者不能過早地強行推行解決方案，而是要先進行充分的溝通和教育，讓團隊成員對問題有更深入的理解。例如，在引入新的工作流程時，如果員工還不理解新流程的優(yōu)勢和必要性，就強行要求執(zhí)行，可能會遇到很大的阻力。其二，要把握好推進工作的節(jié)奏，不能錯過*時機。比如在市場出現(xiàn)新的機遇時，領(lǐng)導(dǎo)者要及時調(diào)整戰(zhàn)略，帶領(lǐng)團隊抓住機遇。如果錯過了這個時機，可能就會被競爭對手搶占先機。
（六）走上看臺策略 走上“看臺”是一種形象的比喻，指的是從“比賽”中抽身而出，進行反思。領(lǐng)導(dǎo)者要反思四個重要問題：一是面對的問題中，哪些是技術(shù)性問題的成分，哪些是變革性難題的成分。例如在部門重組時，既有把人才分配到適當位置上的技術(shù)性問題，又涉及爭奪權(quán)力和底盤的變革性難題。二是群眾對難題是怎么想的，了解員工的想法和態(tài)度有助于制定合適的應(yīng)對策略。三是權(quán)威對難題是怎么想的，考慮上級領(lǐng)導(dǎo)或者行業(yè)權(quán)威的觀點也非常重要。四是問題有哪些可能的解決方案，通過全面的反思來尋找多種解決問題的途徑。
（七）通過愿景管理注意力策略 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定清晰、有吸引力的愿景來管理團隊成員的注意力。一個好的愿景能夠讓團隊成員明確努力的方向和目標，將他們的精力聚焦在共同的追求上。例如，一家科技公司的領(lǐng)導(dǎo)者提出要打造全球領(lǐng)先的人工智能產(chǎn)品的愿景，這就會吸引團隊成員朝著這個目標努力，在工作中關(guān)注與人工智能相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、市場拓展等方面的工作，而不會被一些瑣碎的事務(wù)分散注意力。
（八）通過溝通管理自己策略 有效的溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理也非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者要通過良好的溝通來表達自己的想法、意圖和價值觀，同時也要傾聽團隊成員的反饋。在溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者要保持真誠、透明，避免產(chǎn)生誤解。例如，在組織內(nèi)部會議上，領(lǐng)導(dǎo)者清晰地闡述公司的戰(zhàn)略方向，并且鼓勵員工提問和發(fā)表意見，這樣既能夠讓員工理解公司的發(fā)展方向，也能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者從員工的反饋中發(fā)現(xiàn)自己可能存在的問題或者需要改進的地方。
（九）通過定位管理信任策略 領(lǐng)導(dǎo)者要明確自己在組織中的定位，通過正確的定位來管理團隊成員對自己的信任。領(lǐng)導(dǎo)者的定位包括在權(quán)力結(jié)構(gòu)中的位置、在團隊中的角色等。如果領(lǐng)導(dǎo)者定位準確，能夠履行自己的職責(zé)，做到公平、公正地對待團隊成員，就能夠贏得成員的信任。例如，在項目團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者明確自己是項目的協(xié)調(diào)者和推動者，負責(zé)資源的分配、任務(wù)的安排以及團隊成員間的協(xié)調(diào)工作，并且在工作中做到公正地評價成員的貢獻，就會讓團隊成員信任自己，從而更積極地配合工作。
（十）通過積極的自我認識和沃倫達因素管理自己策略 領(lǐng)導(dǎo)者要具備積極的自我認識，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，并且專注于積極的目標，把精力傾注在任務(wù)上，而非向后看、為過去的事件尋找借口。這就是沃倫達因素所強調(diào)的內(nèi)容。例如，在項目遇到挫折時，領(lǐng)導(dǎo)者不是抱怨過去的決策失誤，而是積極分析當前的問題，尋找解決辦法，將精力放在如何推動項目繼續(xù)前進上。
三、不同領(lǐng)導(dǎo)力策略的綜合運用
在實際的領(lǐng)導(dǎo)工作中，很少單獨使用某一種領(lǐng)導(dǎo)力策略，往往需要綜合運用多種策略。例如，在啟動一個大型項目時，領(lǐng)導(dǎo)者首先要運用冷靜分析策略，全面評估項目的各個方面。然后通過盤點資源策略，明確自己可利用的資源。接著建立聯(lián)盟策略，爭取各方的支持。在項目推進過程中，要運用積聚小勝策略，不斷積累小的成果，提升團隊的信心。同時，根據(jù)項目進展情況，控制時機策略來把握工作節(jié)奏。并且在整個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要通過愿景管理注意力策略讓團隊成員始終明確項目的目標，通過溝通管理自己策略保持與團隊成員的良好溝通，通過定位管理信任策略贏得團隊成員的信任，通過積極的自我認識和沃倫達因素管理自己策略保持積極的工作態(tài)度。
不同的領(lǐng)導(dǎo)力策略如同工具箱中的各種工具，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)具體的任務(wù)、團隊成員的特點以及組織的內(nèi)外部環(huán)境，靈活選擇和組合這些策略，以實現(xiàn)*的領(lǐng)導(dǎo)效果，推動組織不斷發(fā)展進步。
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