作為一位成功的管理者，其核心能力并不只是執(zhí)行力或業(yè)務(wù)能力，而是其深度的思考力。思考力在管理層次中越為重要。以下是管理者應(yīng)具備的四種思維方式。
一、目標(biāo)導(dǎo)向思維
在團(tuán)隊(duì)管理中，管理者需引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)朝向既定的目標(biāo)前進(jìn)。不僅僅要了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，更要以目標(biāo)為中心，抓住重點(diǎn)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成。制定目標(biāo)和分解目標(biāo)是管理者的職責(zé)，這有助于完成總目標(biāo)。培養(yǎng)先問“為什么”再做“怎么做”的邏輯習(xí)慣，有助于形成目標(biāo)和手段的思維。
二、換位思考思維
組織由不同的個(gè)體組成，要使這群個(gè)體發(fā)揮出強(qiáng)大的力量，管理者需理解并滿足他人的利益。換位思考是理解個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益的關(guān)鍵。通過經(jīng)常問自己“如果我是他，這件事我會(huì)怎么看？”來培養(yǎng)這種思維方式。
三、內(nèi)省思維
內(nèi)省思維是反思自己的過程。管理者在面對問題時(shí)，應(yīng)首先反思自己是否有過失，是否有所遺漏。在關(guān)鍵事件（成功或失?。┌l(fā)生后，要深入分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來的更好表現(xiàn)打下基礎(chǔ)。
四、前瞻性思維
前瞻性思維，也稱為戰(zhàn)略性思維，是管理者看到未來的能力。不同層級的領(lǐng)導(dǎo)看到的未來長遠(yuǎn)性不同。為了提升領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)層級，管理者需要具備前瞻性思維，看遠(yuǎn)、看全、看整體，善于籌劃。通過多看書、多交流，鍛煉自己的視野和眼界。
探索婚姻的深層意義
我曾詢問許多已步入婚姻殿堂的人，他們?yōu)楹芜x擇步入婚姻的殿堂。他們的回答幾乎一致，那就是為了婚姻而結(jié)婚。同樣地，我也曾詢問那些尚未步入婚姻的人對婚姻的看法，他們的答案也是為了婚姻而結(jié)婚。這似乎揭示了一個(gè)普遍的現(xiàn)象：人們對于婚姻的期望和目標(biāo)有著共同的認(rèn)識。
進(jìn)一步地，我們深知，明確目標(biāo)對于任何行動(dòng)的重要性都是不可或缺的。就如同在會(huì)議學(xué)習(xí)中，最有意義的提問便是：我們的目標(biāo)是否清晰明確？因?yàn)槿藗兺谟懻撝型浟俗畛醯哪繕?biāo)，這就是人性的體現(xiàn)。行動(dòng)學(xué)習(xí)中需要有一位專門的facilitator來不斷提醒大家保持目標(biāo)導(dǎo)向。
未來思維的重要性
在我看來，具備前瞻思維的人顯得尤為出色。無論是班組長、小主管關(guān)注眼前，還是部門領(lǐng)導(dǎo)看中短期目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注長期目標(biāo)，企業(yè)家著眼于未來，政治家對未來的規(guī)劃更為長遠(yuǎn)，這都是未來思維的不同體現(xiàn)。相反，那些對過去不滿卻沉湎于過去的人，似乎很難把握現(xiàn)在和未來。而那些能夠活在當(dāng)下的人，最擅長的是及時(shí)行樂，但也要注意平衡。
我個(gè)人的時(shí)間分配理念是，將80%的時(shí)間投入到現(xiàn)在，10%用于回顧過去（其中9%用于學(xué)習(xí)和成長，1%用于懷舊），10%用于規(guī)劃未來（其中9%用于近期規(guī)劃，1%用于中遠(yuǎn)期規(guī)劃）。因?yàn)?，雖然我們無法預(yù)測未來，但我們可以為未來做好準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者并不比群眾更能預(yù)測未來，他們只是更為擅長為未來做準(zhǔn)備。
戰(zhàn)略思維的兩面性
戰(zhàn)略思維包括大局觀和前瞻性。而當(dāng)談及管理理念時(shí)，各企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)又各不相同。
人文精神是企業(yè)管理的核心之一，它強(qiáng)調(diào)人與組織的共同成長。尊重員工、滿足員工需求的人性思考也是企業(yè)管理的重要方面。關(guān)心員工生活、交流情感的人生關(guān)懷體現(xiàn)了企業(yè)對員工的關(guān)懷。發(fā)揮員工潛力、人盡其才的人員激勵(lì)，以及持續(xù)開發(fā)人才的企業(yè)策略也是企業(yè)管理的重要理念。
知識的力量與管理
在知識管理領(lǐng)域，其本質(zhì)在于將觀念轉(zhuǎn)化為知識，再將知識轉(zhuǎn)化為附加價(jià)值。知識管理以知識為中心，涉及所有將知識有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的實(shí)踐活動(dòng)。其目的是在需要時(shí)將適當(dāng)?shù)闹R引入到適當(dāng)?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識管理不僅能幫助個(gè)人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息，還能提升知識創(chuàng)造和掌握革新的能力。
從企業(yè)的角度來看，智力資本的研究比當(dāng)前季報(bào)的閱讀更有價(jià)值。因?yàn)橹橇Y本是公司的基石，它包括人力資本、結(jié)構(gòu)資本、顧客資本、組織資本、程序資本以及創(chuàng)新資本等多個(gè)方面。每個(gè)方面都是公司運(yùn)營和競爭的關(guān)鍵因素。比如，人力資本是公司無法擁有但卻可以影響公司文化和哲學(xué)的關(guān)鍵因素；結(jié)構(gòu)資本則是公司有效利用資源的有形結(jié)果；而創(chuàng)新資本則是公司持續(xù)發(fā)展和競爭力的源泉。
要提升組織的創(chuàng)造力，關(guān)鍵在于激發(fā)員工的能力和分享內(nèi)隱知識。能力包括基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)驅(qū)力等多個(gè)方面。只有當(dāng)員工具備這些能力時(shí)，他們才能更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值。分享內(nèi)隱知識也是提升組織創(chuàng)造力的關(guān)鍵途徑。只有當(dāng)組織內(nèi)的知識得以充分共享和利用時(shí)，組織才能更好地應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。
知識可以分為三種類型：顯性知識、隱性知識以及新知識，這是現(xiàn)代知識管理領(lǐng)域的重要發(fā)現(xiàn)之一。顯性知識是一種容易理解且無需進(jìn)一步解釋的知識。接收者可以直接將其融入自身經(jīng)驗(yàn)背景，無需任何特殊輔助即可應(yīng)用。隱性知識則不同，它包括了所有不能簡單以書面或言語形式傳達(dá)的知識。即便在共同語言和文字的背景下，某些信息和技能仍無法輕易傳授給他人，這就是隱性知識的特性。傳遞隱性知識面臨著諸多挑戰(zhàn)，如經(jīng)驗(yàn)豐富的員工不愿分享、缺乏分享體系、時(shí)間不足或環(huán)境不斷變化等。
野中郁次郎和竹內(nèi)弘高兩人在多家國際組織內(nèi)對此進(jìn)行了深入研究。他們將知識轉(zhuǎn)化的過程比作一個(gè)螺旋式的飛輪，分為四個(gè)階段。首先是社會(huì)化階段，人們在此階段分享彼此的內(nèi)隱知識。這是交換信息和經(jīng)驗(yàn)的一種常見方式，但在整個(gè)組織中傳播內(nèi)隱知識時(shí)，社會(huì)化過程可能相對較慢。接下來是外部化階段，老員工將他們的知識與不同團(tuán)隊(duì)的同事分享。在這個(gè)階段，經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)隱知識被融入逸聞趣事和比喻模型中，這種形式的知識易于理解，并能迅速在較大的人群中傳播。第三階段是組合階段，內(nèi)隱知識與現(xiàn)有的顯性知識相結(jié)合，發(fā)生在日常工作和正式會(huì)議上。這是組織通過討論創(chuàng)造新信息的典型方式。最后階段是內(nèi)部化階段，顯性知識再次以隱性形式存在。
據(jù)估計(jì)，超過80%的信息都是隱性的，只有小部分能被記錄或以簡單的方式傳遞，猶如冰山一角。許多作家和知識管理專家面臨困境，不知道如何挖掘組織中的所有隱性知識并將其傳播給每個(gè)成員。在公共討論平臺(tái)上，如果沒有適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和控制，討論很容易偏離主題，留下大量無用的觀點(diǎn)、玩笑和奇怪的想法。每個(gè)人所掌握的知識往往超過他們在組織中實(shí)際使用的部分，因此只有小部分信息能得到實(shí)際應(yīng)用。
除了顯性和隱性的知識外，還有第三類知識——新知識。如英特爾資深專家吉恩所言：“英特爾的主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息，而是創(chuàng)造新知識。”新知識的創(chuàng)造是知識管理中最為困難的部分，因?yàn)樗枰羁汤斫猬F(xiàn)代組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境。
在激烈的市場競爭中，各種組織逐漸認(rèn)識到只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財(cái)富和發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素如廉價(jià)勞動(dòng)力和資本已不再是創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉。許多組織仍未能意識到這一點(diǎn)。成功的知識管理模式需要制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略、提高自主創(chuàng)新能力、誠信經(jīng)營、適應(yīng)市場需求、注重產(chǎn)品質(zhì)量以及自覺適應(yīng)市場規(guī)則等。沒有明確的目標(biāo)，就無法建立合適的知識管理體系，因此知識管理總是與高層管理者緊密相關(guān)。新的管理方法可以從基層啟動(dòng)，但如果得不到董事會(huì)和首席執(zhí)行官的支持，新方法很難取得成功。
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