從各類企業(yè)開展的過(guò)程安全PSM定量評(píng)估來(lái)看，企業(yè)在變更管理工作中主要存在以下問(wèn)題。變更的定義與分類不清晰，工藝和設(shè)備變更的界定模糊，導(dǎo)致實(shí)際工作中的職責(zé)不清。變更的審批流程過(guò)于依賴行政審批，忽視了風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)的審批重要性。企業(yè)在變更的風(fēng)險(xiǎn)分析方法上停留在經(jīng)驗(yàn)分析，未能掌握更先進(jìn)的方法。變更后的后續(xù)管理薄弱，如培訓(xùn)、文件修訂和效果跟蹤等方面。
過(guò)程安全PSM的變更管理涉及6個(gè)主要步驟和18個(gè)符合性節(jié)點(diǎn)?？刂坪眠@些工作內(nèi)容，企業(yè)才能全面識(shí)別各類變更的風(fēng)險(xiǎn)，避免由于管理偏差導(dǎo)致的事故或隱患。
對(duì)于企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，以王永慶先生的企業(yè)為例，其管理結(jié)構(gòu)采用了雙層設(shè)計(jì)，與大陸企業(yè)的直線職能制有顯著區(qū)別。大陸企業(yè)的職能部門負(fù)責(zé)制定各自領(lǐng)域的制度，這導(dǎo)致了制度制定的交叉和沖突。而王永慶先生的企業(yè)管理架構(gòu)分為總經(jīng)理室和總管理處兩個(gè)層次，總經(jīng)理室負(fù)責(zé)制度制定和監(jiān)督執(zhí)行，總管理處則負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)避免了部門間的利益沖突，減少了內(nèi)耗和管理成本。
在權(quán)力分配方面，臺(tái)塑的事業(yè)部采用垂直管理，統(tǒng)一投資、經(jīng)營(yíng)、管理、銷售和核算，不存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這體現(xiàn)了其雙層架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：集權(quán)和分權(quán)的平衡。
在流程管理方面，臺(tái)塑嚴(yán)格執(zhí)行管理準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)和信息化。例如，其衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照制藥廠的GMP標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至洗手間的門都是電動(dòng)的，嚴(yán)格按照流程執(zhí)行才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的質(zhì)量。
在財(cái)務(wù)管理方面，臺(tái)塑實(shí)行集中管理，各公司只設(shè)會(huì)計(jì)處，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的收集和核算。臺(tái)塑的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的集中管理，開展對(duì)內(nèi)結(jié)算、對(duì)外采購(gòu)等資金業(yè)務(wù)，并在各公司之間籌劃融資業(yè)務(wù)。值得一提的是，臺(tái)塑的財(cái)務(wù)報(bào)表出具速度非常快，能夠在短時(shí)間內(nèi)完成整個(gè)集團(tuán)的信息處理。
在1997年，臺(tái)塑的結(jié)算周期令人難以置信地長(zhǎng)達(dá)9天。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，王永慶召集了CFO團(tuán)隊(duì)，詢問(wèn)他們是否能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)一日結(jié)算。盡管CFO們面露難色，王永慶卻堅(jiān)定地說(shuō)：“我給你一年的時(shí)間，提前一天完成如何？今年9天，明年縮短到8天。”總會(huì)計(jì)師們雖然壓力巨大，但也只能接受挑戰(zhàn)。王永慶的遠(yuǎn)見不僅僅停留在口頭承諾上，他堅(jiān)信通過(guò)持續(xù)的努力和創(chuàng)新，臺(tái)塑能夠在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一日結(jié)算的目標(biāo)。實(shí)際上，僅僅用了三年時(shí)間，臺(tái)塑便成功實(shí)現(xiàn)了一日結(jié)算的壯舉。這一成就彰顯了王永慶對(duì)于企業(yè)管理水平的獨(dú)到見解和堅(jiān)定信念。
在王永慶看來(lái)，財(cái)務(wù)一日結(jié)算不僅是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心目標(biāo)，更是整個(gè)企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。能否實(shí)現(xiàn)一日結(jié)算，是衡量一個(gè)公司管理制度是否健全、各環(huán)節(jié)是否全面計(jì)算機(jī)化、管理制度是否合理以及計(jì)算機(jī)化管理制度是否有效運(yùn)作的重要指標(biāo)。這一過(guò)程是企業(yè)管理水平高低的重要結(jié)果。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，臺(tái)塑采取了多項(xiàng)關(guān)鍵措施。首先是設(shè)置成本中心和利潤(rùn)中心，也就是所謂的核算單位。臺(tái)塑不斷細(xì)分核算單位，全集團(tuán)擁有1000多個(gè)利潤(rùn)中心和1萬(wàn)多個(gè)成本中心。這意味著在臺(tái)塑的龐大組織架構(gòu)中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)工廠甚至每個(gè)班組都承擔(dān)著明確的利潤(rùn)責(zé)任。
臺(tái)塑的利潤(rùn)中心概念與大陸有所不同。臺(tái)塑更注重對(duì)象的盈利能力和成本能力，而不是單純的法人身份。例如，一臺(tái)堆垛機(jī)就是一個(gè)成本中心，需要為它設(shè)定明確的費(fèi)用預(yù)算和控制標(biāo)準(zhǔn)。
臺(tái)塑還注重成本管理，包括目標(biāo)成本管理和單元成本分析。通過(guò)將目標(biāo)成本分解到各個(gè)成本中心，并結(jié)合績(jī)效管理進(jìn)行跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決成本差異的問(wèn)題。為了深入剖析成本結(jié)構(gòu)，臺(tái)塑采取了“剝五層皮”的方法，逐層分析并控制成本。成本控制的核心是追根究底，這也是王永慶所強(qiáng)調(diào)的“靠這一點(diǎn)吃飯”的原則。
采購(gòu)管理是臺(tái)塑降低成本的重要一環(huán)。臺(tái)塑通過(guò)精細(xì)的采購(gòu)申請(qǐng)和庫(kù)存管理，確保采購(gòu)費(fèi)用的合理使用和庫(kù)存的優(yōu)化。臺(tái)塑強(qiáng)調(diào)集中采購(gòu)和資金管理，通過(guò)統(tǒng)一的賬戶管理和資金集中收付，確保資金的高效運(yùn)作。
在企業(yè)文化方面，王永慶提出了“寧拙勿巧”的理念，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)和穩(wěn)健發(fā)展。他意識(shí)到某些企業(yè)因?yàn)樨潏D短期利益而失去長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力，因此制定了三條戒律：不參與股市投機(jī)、不做復(fù)雜的金融衍生品交易、不涉足房地產(chǎn)。這些戒律保證了臺(tái)塑的穩(wěn)定發(fā)展并避免災(zāi)難性的后果。臺(tái)塑注重慈善事業(yè)和社會(huì)責(zé)任，通過(guò)合理的利潤(rùn)和回饋社會(huì)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)的共生共榮。
在企業(yè)管理細(xì)節(jié)方面，臺(tái)塑也展現(xiàn)出了獨(dú)特的智慧和創(chuàng)新精神。例如，在養(yǎng)生村的設(shè)施設(shè)計(jì)中，通過(guò)特殊的設(shè)計(jì)和布局來(lái)關(guān)注老年人的健康和生活質(zhì)量。臺(tái)塑還注重員工的行為方式和企業(yè)文化的一致性，展現(xiàn)出一種獨(dú)特的“拙”文化特點(diǎn)。
最后需要指出的是數(shù)據(jù)共享的重要性。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理信息化方面存在誤區(qū)，認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門的事情。數(shù)據(jù)共享是確保財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性的關(guān)鍵。只有其他部門積極參與并提供所需的數(shù)據(jù)信息，財(cái)務(wù)部門才能做出準(zhǔn)確的決策和分析。數(shù)據(jù)共享應(yīng)該是企業(yè)各部門共同的責(zé)任和努力方向。
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