一、國有企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整
國有企業(yè)的業(yè)務(wù)范疇應(yīng)當受到一定的限制。具體來說，應(yīng)該控制國有經(jīng)濟的規(guī)模，縮減國有企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。過去，一提到公有制為主導，就認為國有企業(yè)應(yīng)在所有領(lǐng)域經(jīng)營，這實際上是對公有制地位的誤解。應(yīng)當通過立法來規(guī)范國有企業(yè)的經(jīng)營范圍，使其主要專注于公益性和國家經(jīng)濟命脈相關(guān)的領(lǐng)域。在國有企業(yè)應(yīng)當退出的領(lǐng)域，可以采取國有民營和拍賣等方式進行處理。
二、國有企業(yè)公司化與法律適用
應(yīng)將大部分國有企業(yè)實行公司化改造，使其成為真正的法人實體和市場競爭主體。對國有企業(yè)進行嚴格的分類，明確國有國營和公司法人企業(yè)的界限。摒棄過去單一所有制的模式，對多數(shù)國有企業(yè)進行股份制改革。國有企業(yè)概念應(yīng)重新定義，只有企業(yè)資金完全國家所有或國家控股比例超過50%的，方可稱為國有企業(yè)。
三、加強國有企業(yè)的盈利導向
對于國有企業(yè)的考核，應(yīng)注重其營利能力，改變過去承擔國家和社會目標的做法，激發(fā)國有企業(yè)的競爭意識。
四、企業(yè)管理與職業(yè)化
企業(yè)經(jīng)營管理人員應(yīng)職業(yè)化，摒棄過去的官員化和政治化的做法。應(yīng)由經(jīng)營實體的優(yōu)秀人員擔任，不得從國家機構(gòu)人員中產(chǎn)生。應(yīng)對經(jīng)理人員進行相關(guān)立法，明確其待遇和責任，以增強其責任感和義務(wù)感。
五、職工民主管理的實際化
應(yīng)改變過去職工民主管理僅停留在形式上的做法。具體措施包括推行職工持股，實際參與企業(yè)管理；加強相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)，如勞動法、工會法等，為職工參與公司董事會和監(jiān)事會提供法律依據(jù)。
六、管理方式的轉(zhuǎn)變
對國有企業(yè)的管理應(yīng)從部門直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。減少*控制的國有企業(yè)數(shù)量，擴大國家控制企業(yè)集團公司和國家國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司的規(guī)模，同時適當擴大地方的國有企業(yè)數(shù)量和規(guī)模。
七、管理理念的轉(zhuǎn)變
國家對國有經(jīng)濟的管理應(yīng)從實物形態(tài)的管理轉(zhuǎn)向價值形態(tài)的管理。這種觀念的轉(zhuǎn)變有利于國有資產(chǎn)的有效管理和增殖。
八、股份制改造的轉(zhuǎn)變
國有企業(yè)的股份制改造應(yīng)更加注重經(jīng)營機制和法人持股的方向，而非僅僅重視籌資功能。過去一些地方熱衷于搞股份制，但主要目的是為了籌集資金，使得股份制改造很不規(guī)范。
九、企業(yè)制度的創(chuàng)新
國有企業(yè)的改革應(yīng)從政策性調(diào)整轉(zhuǎn)向企業(yè)制度的創(chuàng)新。過去的放權(quán)讓利和經(jīng)營方式改革并未使國有企業(yè)大面積煥發(fā)生機，因此需要進行深層次的制度改革。
十、主導地位的轉(zhuǎn)變
國有企業(yè)應(yīng)在素質(zhì)、質(zhì)量和重要戰(zhàn)線上占主導地位，而非僅僅在數(shù)量上占優(yōu)勢。這種主導地位的轉(zhuǎn)變更符合市場經(jīng)濟的規(guī)律。
以下為管理工具和方法及企業(yè)管理方式的介紹：
一、SWOT分析法
SWOT分析法是一種客觀準確地分析和研究單位現(xiàn)實情況的方法。
二、二八法則
“二八法則”要求管理者在工作中抓住關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)等，提倡“有所為，有所不為”的經(jīng)營方略。
三、PDCA循環(huán)規(guī)則
PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)，它將質(zhì)量管理分為四個階段：計劃、執(zhí)行、檢查、處理。
四、CIS理論系統(tǒng)
CIS理論主張將企業(yè)理念、文化、行為及視覺標志進行統(tǒng)一設(shè)計，強化傳播效果，提升組織知名度、美譽度和公眾認可度。
五、管理模式的調(diào)整——情化模式、友情化模式與溫情化模式（略）
以上內(nèi)容僅供參考，具體細節(jié)可根據(jù)需求進行調(diào)整優(yōu)化。管理方式之探索
在企業(yè)管理領(lǐng)域，我們應(yīng)當更多地調(diào)動員工內(nèi)在的積極性與潛能。只有如此，企業(yè)才能實現(xiàn)快速發(fā)展。在企業(yè)管理中注重人情味固然重要，但將其作為企業(yè)管理的核心原則并不恰當。人情味原則與企業(yè)管理原則是兩個不同范疇的準則。過度強調(diào)人情味不僅不利于企業(yè)的健康發(fā)展，甚至可能導致企業(yè)失控，最終走向破產(chǎn)。
有些管理者傾向于采用溫情化管理模式，他們認為，如果管理者能夠全方位地考慮到被管理者的需求，給予足夠的關(guān)心與溫暖，那么被管理者將積極回應(yīng)，即努力工作，以推動企業(yè)的發(fā)展。這樣的管理模式其實是以道德和人情味為基石來處理企業(yè)關(guān)系。在經(jīng)濟利益關(guān)系中，道德觀念往往難以明確界定。從經(jīng)濟學的角度看，道德實際上是一種化的、以人情味為表現(xiàn)形式的利益規(guī)范化回報方式。
單純強調(diào)道德和人性的管理方式是不夠的。如果不在管理過程中觸及利益關(guān)系，不進行利益的互利性討論，那么很難激發(fā)被管理者的積極性，企業(yè)也難以取得良好的發(fā)展。管理不僅僅是關(guān)于溫情，更重要的是關(guān)于利益關(guān)系的界定。雖然有些人天生具有溫情的管理風格，他們在界定利益關(guān)系時可能顯得心慈手軟。但在企業(yè)管理中，對利益關(guān)系的界定應(yīng)當是嚴謹?shù)?，需要一種堅決的態(tài)度。
“毫不手軟”地處理各種利益關(guān)系的人，尤其是那些在界定利益關(guān)系時能夠果斷決斷的人，更適合成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，當面臨員工下崗問題時，如果管理者因為心軟而違背原則，讓不適合崗位的員工繼續(xù)留任，那么這將對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
隨機化管理模式在現(xiàn)實中表現(xiàn)為兩種形態(tài)。一種是民營企業(yè)的獨裁式管理。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者具有極高的決策權(quán)，他們可以隨時改變規(guī)章制度，使得管理顯得隨機性很強。另一種則是在國有企業(yè)中出現(xiàn)的行政干預(yù)現(xiàn)象，機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營活動進行任意干預(yù)，導致企業(yè)管理混亂。這兩種管理模式都表現(xiàn)出極強的隨意性，要么是民營企業(yè)的獨裁管理，要么是國有企業(yè)中的過度行政干預(yù)。這種管理方式的推行往往是民營企業(yè)垮臺的前兆。因為在這種模式下，創(chuàng)業(yè)者的錯誤決策無法得到糾正，最終導致企業(yè)的失敗。
相反，制度化管理模式是按照既定的、被大家認可的規(guī)則來進行企業(yè)管理。這種規(guī)則是責權(quán)利對稱的，帶有契約性。未來的企業(yè)管理目標模式應(yīng)當以制度化管理模式為基礎(chǔ)，同時適當吸收其他管理模式的優(yōu)點。制度化管理雖然“殘酷”，但適當引入人情味、友情、溫情等關(guān)系確實有其好處。在管理中適當進行靈活處理，淡化一些過于刻板的規(guī)則也是可行的。畢竟，被管理的主體是人，人具有復雜的思維和能動性。完全依賴制度化管理是不夠的，應(yīng)當綜合各種管理模式的優(yōu)點，形成一種混合性的企業(yè)管理模式。這恐怕是我國近年來在企業(yè)管理模式選擇方面的共識性結(jié)論。
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