引言
要了解華為這家卓越的企業(yè)，首先得從其精細且富有智慧的組織架構入手。組織架構不僅關乎公司的日常運營，更是公司戰(zhàn)略實施和長遠發(fā)展的基石。
一、華為的組織結構概覽
華為的組織架構是由多個關鍵部分組成，包括股東會、董事會、監(jiān)事會等，每個部分都有其獨特的職能和責任。
二、關鍵組成部分詳解
1. 股東會
股東會是華為的最高權力機構，由工會和任正非兩名股東共同組成。
工會作為公司的重要股東，參與公司重大事項的決策，其決策由持股員工代表會審議并執(zhí)行。
持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表員工行使相關權利。
2. 董事會
董事會是公司的戰(zhàn)略和經營管理決策機構，負責指導并監(jiān)督公司的整體業(yè)務運作。
董事會的核心職責包括公司重大戰(zhàn)略決策、中長期發(fā)展規(guī)劃的審批與監(jiān)控、對重大業(yè)務和財務問題的決策等。
3. 監(jiān)事會
根據中國公司法的要求，華為設立了監(jiān)事會。其主要職責是檢查公司財務和經營狀況，監(jiān)督董事和高級管理人員的行為及董事會運作的規(guī)范性。
監(jiān)事會成員由全體持股員工代表選舉產生，共5名。
4. 獨立審計師
華為自2000年起聘請畢馬威作為其獨立審計師。
畢馬威是一家國際知名的會計事務所，提供審計、稅務和咨詢等服務。審計師的主要任務是評估財務報表的真實性和公允性，并發(fā)表審計意見。
5. 人力資源管理委員會（HRMC）
HRMC是公司級的人力資源決策與活動的最高管理機構，為公司的業(yè)務發(fā)展提供人力資源支持。
其職責包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才選拔與培養(yǎng)、激勵機制設計等，為公司的增長和戰(zhàn)略實施提供人力資源保障。
6. 輪值CEO制度
華為實行董事會領導下的輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間負責公司的經營管理以及危機管理，是公司最高責任人。
輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，每人的輪值期為6個月。
三、集團職能平臺
華為還擁有強大的集團職能平臺，這些平臺在支持公司日常運營、促進業(yè)務發(fā)展、確保信息安全等方面發(fā)揮著重要作用。
結語
華為的組織架構是一個復雜而精細的系統(tǒng)，每個部分都有其獨特的職能和責任。了解這個系統(tǒng)有助于我們更好地理解華為的成功之道。隨著技術的不斷發(fā)展和市場的變化，華為的組織架構也將持續(xù)優(yōu)化，以適應新的挑戰(zhàn)和機遇。華為的集團職能平臺及其業(yè)務結構概述
華為集團擁有一個功能強大的職能平臺，這一平臺以業(yè)務為焦點，提供全方位的支持、服務和監(jiān)管。該平臺不僅向前方業(yè)務部門提供及時、準確、有效的服務，同時在充分授權的前提下，也加強了對業(yè)務的監(jiān)管，確保公司各項業(yè)務的穩(wěn)健運行。
華為的BG解讀
在華為公司內部，BG（Business Group）是一個重要的組織單位。它并非特指某個具體部門，而是指華為的一個業(yè)務集團。華為的組織架構基于客戶、產品和區(qū)域三個維度構建，各組織協(xié)同工作，共同為客戶創(chuàng)造價值，并有效推動公司的財務績效增長、市場競爭力提升及客戶滿意度提高。
產品與解決方案的組織架構
華為公司設有專門的組織，負責面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案。該組織負責產品的規(guī)劃、開發(fā)交付及產品競爭力的構建，致力于創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持公司的商業(yè)成功。
運營商BG與企業(yè)BG的職能
運營商BG和企業(yè)BG是華為針對不同客戶群體的解決方案營銷、銷售和服務的管理支撐組織。它們針對不同客戶的業(yè)務特性和經營規(guī)律，提供創(chuàng)新、差異化、領先的解決方案，持續(xù)提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度。
消費者BG的核心業(yè)務與結構
消費者BG是華為的三大核心業(yè)務之一，其產品覆蓋了手機、個人電腦、平板電腦、可穿戴設備、移動寬帶終端、家庭終端等多個領域。該BG由華為原有的終端業(yè)務部、互聯(lián)網業(yè)務部等整合而成，旨在通過組織架構的優(yōu)化，推動華為在手機等消費電子產品領域的發(fā)展。
從消費者BG的組織架構中，可以窺見華為在手機等消費電子產品領域的幾個重要發(fā)展方向，包括芯片等核心技術的研發(fā)、互聯(lián)網業(yè)務的深入發(fā)展、云計算的手機方向開發(fā)、手機應用商店利益鏈的打造以及操作系統(tǒng)的深度定制與開發(fā)等。
Cloud BU及公司組織框架
2017年，華為成立了Cloud BU，該組織是云服務產業(yè)端到端管理的經營單元，負責構建云服務競爭力，對云服務的客戶滿意度和商業(yè)成功負責。華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制，這種組織結構在構成維度上具有明顯的事業(yè)部制屬性。
區(qū)域組織的角色與功能
區(qū)域組織是華為的公司經營中心，負責區(qū)域內各項資源、能力的建設和有效利用，并推動公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權，以提高效率并更快地響應客戶需求。
全球化的布局與研發(fā)體系
華為在全球范圍內設立了多個地區(qū)部和分支機構，以更貼近客戶，快速響應客戶需求。華為在全球多地設立了研究所和培訓中心，采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經驗和人才進行產品研究開發(fā)。
華為組織結構的未來展望
隨著市場和業(yè)務的變化，華為的組織結構也將不斷調整。當結構收縮時，會精簡部門、崗位和人員；當結構擴張時，會增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程將保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
華為的HR三支柱及其作用
在人力資源管理方面，華為強調HR要作為解決方案的集成者。這要求HR準確理解業(yè)務需求，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉化為HR行動。通過這種方式，HR可以在支持業(yè)務發(fā)展的也推動公司整體的健康和可持續(xù)發(fā)展。
制定有效解決方案：結合COE的專業(yè)方法與工具，制定既符合公司核心價值觀又滿足業(yè)務需求的簡潔適用的HR策略，并與管理團隊達成一致。為實施這些策略，我們將組織相關角色，如業(yè)務主管、COE和SSC等，共同制定執(zhí)行計劃并確保其順利落地。我們將密切關注解決方案的實施效果，并根據需要進行優(yōu)化調整。我們還將總結并固化這些經驗，以便為COE在制定政策、流程和方案時提供有力的業(yè)務輸入。
本文為課堂筆記的整理，由卓越商學院院長、擁有華為13年從業(yè)經歷的張宏煜老師主講。期間，張老師在華為歐洲學院擔任院長職務，負責華為客戶與員工的培養(yǎng)工作。
接下來，我們將探討企業(yè)組織設計的根本目的——實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標。這是一條基本原則，企業(yè)任務與目標同組織結構之間存在著目的與手段的關系。當企業(yè)的任務和目標發(fā)生變化時，如從生產型向生產經營型轉變，或從內向型向外向型轉變，組織結構必須相應調整以適應這些變化。我們還將討論專業(yè)分工與協(xié)作、有效管理幅度、集權與分權相結合、穩(wěn)定性和適應性相結合等原則，這些都是在組織設計中必須考慮的重要因素。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要類型包括競爭戰(zhàn)略管理、低成本戰(zhàn)略管理、差異化戰(zhàn)略管理、集中化戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理等。這些戰(zhàn)略類型各有特點，企業(yè)在選擇和實施時需要根據自身情況進行決策。
企業(yè)戰(zhàn)略管理還涉及到諸多應用方面，如經營方向、市場開拓、產品開發(fā)、科技發(fā)展等。戰(zhàn)略管理的決定權通常掌握在總經理或廠長手中。在當今快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)必須跟上內部和外部的變化速度，以客戶需求為導向，根據顧客的需求來定義自己的行業(yè)。
我們介紹戰(zhàn)略管理分析工具之一的波特五力分析模型。該模型是邁克爾·波特提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定具有全球性的影響。通過使用這一工具，企業(yè)可以更好地了解自身所處的競爭環(huán)境，從而制定出更有效的戰(zhàn)略。一、關于競爭戰(zhàn)略的分析工具
競爭戰(zhàn)略分析可以有效地解析客戶的競爭環(huán)境，其中核心的五種力量包括：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力，以及行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭能力。這五種力量的不同組合與變化，會對行業(yè)的利潤潛力產生深遠影響。
二、戰(zhàn)略管理的另一種分析工具：安迪·格魯夫的六力分析模型
安迪·格魯夫，這位英特爾的前總裁，在波特五力分析的基礎上，提出了六力分析的概念。他重新定義了影響產業(yè)競爭的六種主要力量，包括：
1. 現(xiàn)存競爭者的實力、活力與潛力；
2. 供貨商的實力、活力與潛力；
3. 客戶的影響力、活力與需求變化；
4. 潛在競爭者的威脅與可能的影響；
5. 產品或服務的替代方式的競爭力；
6. 合作業(yè)者的協(xié)同作用。
透過這種全面的六力分析，企業(yè)能更清晰地理解自己所處的競爭環(huán)境，識別產業(yè)競爭的關鍵要素，并制定出能*化提升產業(yè)及自身盈利能力的策略性創(chuàng)新方案。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的新工具：新7S原則
新7S原則是由*管理大師達·維尼提出的，它強調企業(yè)如何打破現(xiàn)狀、把握主動權并構建一系列暫時優(yōu)勢。這一原則的經營思維架構具體包含以下幾點：
1. 提高股東滿意度，這里的股東泛指所有的客戶，包括傳統(tǒng)的股東、重視的顧客以及員工；
2. 戰(zhàn)略預測，企業(yè)需要預見市場和技術的未來演變，以尋找新的優(yōu)勢并創(chuàng)造機會；
3. 速度定位，在激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)快速轉換優(yōu)勢的能力至關重要；
4. 出其不意的定位，經營者應探尋價值創(chuàng)新的道路，而非局限于管理現(xiàn)有業(yè)務；
5. 改變競爭規(guī)則，通過打破產業(yè)固有觀念和標準模式，以取得競爭優(yōu)勢；
6. 告示戰(zhàn)略意圖，向公眾和產業(yè)內公布戰(zhàn)略意圖有助于威懾競爭對手并影響顧客購買決策；
7. 同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊，有效地運用知識和能力，通過一系列行動取得勝利，并迅速將優(yōu)勢擴展到不同市場。
以上內容參考自百度百科的企業(yè)戰(zhàn)略管理條目。
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