企業(yè)管理涵蓋哪些模式呢？大致可以劃分為以下六種類型：
1. 系統(tǒng)化管理模式：
企業(yè)的系統(tǒng)化、標準化、統(tǒng)籌化的管理是通過構(gòu)建企業(yè)組織機構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)來實現(xiàn)的。這種模式的優(yōu)勢在于有利于企業(yè)的快速擴展，因為當這套系統(tǒng)被完善并證明有效時，旗下的分公司或代理都能輕松復制，降低了擴展的難度。這展現(xiàn)了企業(yè)組織系統(tǒng)的*可利用性。
2. 家族化管理模式：
這種企業(yè)管理模式利用家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚功能，試圖通過家族關(guān)系來管理企業(yè)。雖然在企業(yè)初創(chuàng)階段，家族化的企業(yè)管理模式起到了積極作用，但當企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)時，這種模式容易出現(xiàn)問題。因為隨著企業(yè)的壯大，家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能可能轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)耗功能，這種管理模式需要被其他更適應大規(guī)模企業(yè)發(fā)展的模式所取代。
3. 友情化管理模式：在企業(yè)初創(chuàng)時期，朋友的情誼和互助是推動企業(yè)發(fā)展的強大動力。當企業(yè)規(guī)模擴大，尤其是利潤增長后，單純的友情往往無法維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展階段調(diào)整管理模式，避免因為友情的淡化而導致企業(yè)衰落或破產(chǎn)。
4. 情感化管理模式：強調(diào)管理應更多地調(diào)動人性的內(nèi)在力量。雖然強調(diào)人情味有其正確性，但不能將其視為企業(yè)管理的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的，過度強調(diào)人情味可能導致企業(yè)失控甚至破產(chǎn)。企業(yè)管理應首先界定利益關(guān)系，而非僅強調(diào)溫情。
5. 隨機化管理模式：表現(xiàn)為行政干預和獨裁管理兩種形式。在國有企業(yè)中，機構(gòu)可能任意干預企業(yè)經(jīng)營，導致管理非常隨意。而在民營企業(yè)中，獨裁式管理也是隨機化管理的體現(xiàn)。這種模式的弊端在于創(chuàng)業(yè)者的決策錯誤無法被糾正，最終導致企業(yè)失敗。企業(yè)管理需要避免過度隨機化，而應基于明確的規(guī)則和制度。
6. 制度化管理模式：按照確定的規(guī)則進行企業(yè)管理，這些規(guī)則需得到大家的認可并具有契約性。規(guī)則應體現(xiàn)責權(quán)利的對稱。未來的企業(yè)管理目標模式應以制度化管理模式為基礎，適當引入其他模式的優(yōu)點，形成綜合性的混合管理模式。制度化管理雖然嚴格，但適當引入人情關(guān)系有助于優(yōu)化管理效果。
企業(yè)管理模式主要包含以下幾個核心方面：
首先就是戰(zhàn)略決策管理：它作為企業(yè)長期發(fā)展的指南針涉及愿景設定、市場定位及競爭策略選擇等關(guān)鍵因素制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃并保證各部門協(xié)同合作以確保目標的實現(xiàn) 。
還有組織結(jié)構(gòu)管理 ：有效的組織結(jié)構(gòu)是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎它確保信息流暢溝通提高決策效率包括正式的組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責描述以及決策權(quán)限的分配等 。
流程管理也是關(guān)鍵一環(huán)它涉及到企業(yè)日常運營中的各項業(yè)務分析設計優(yōu)化和執(zhí)行以確保企業(yè)運營順暢提高工作效率降低成本并確保產(chǎn)品和服務質(zhì)量 。
另外是人力資源管理 ：作為重要的資源之一有效的人力資源管理包括招聘培訓績效評估及激勵等可吸引并留住優(yōu)秀人才提高企業(yè)競爭力 。
企業(yè)文化和價值觀的管理也是不可忽視的方面良好的企業(yè)文化能增強員工歸屬感和凝聚力推動企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展 。 企業(yè)管理模式的這些方面協(xié)同作用是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵 。
EPC合同通常采用固定總價合同模式，這意味著項目的最終結(jié)算價是合同總價加上可能的調(diào)整價格。在此模式下，業(yè)主通常不會頻繁調(diào)整合同價格，僅在施工范圍或內(nèi)容發(fā)生變化時才會進行相應調(diào)整。對承包商的報價和風險管理能力提出了較高的要求。在實際操作中，為了有效控制總價合同的風險，EPC模式更適用于建設范圍、規(guī)模和標準明確的項目。
在EPC模式下，項目的管理主要由業(yè)主或其委托的代表負責。業(yè)主主要通過工程總承包合同約束總承包商，確保項目目標的實現(xiàn)。在此種模式下，業(yè)主自身的管理工作較少，通常委托專業(yè)代表進行項目管理。業(yè)主代表被賦予合同中約定的全部權(quán)利，負責完成業(yè)主指派的任務。業(yè)主對承包商的具體工作很少干涉，主要對工程總承包項目進行整體、原則和目標性的協(xié)調(diào)和控制。
在EPC模式下，工程總承包企業(yè)承擔了大部分責任和風險?？偝邪绦枰獙椖康陌踩?、質(zhì)量、進度和造價全面負責。
全過程工程咨詢的定義和服務范圍在部分省份的試點工作中有所描述。例如，湖南省的試點工作方案中提到，全過程工程咨詢是指業(yè)主將工程咨詢業(yè)務整體委托給一家企業(yè)，該企業(yè)提供包括項目策劃、可行性研究、環(huán)境影響評價報告等在內(nèi)的多項工程咨詢服務。福建省的試點方案則列舉了全過程工程咨詢的具體服務內(nèi)容，包括項目決策策劃、項目實施總體策劃、項目管理等。
江蘇省住建廳的指導意見中，對全過程項目管理做出了清晰的解釋，強調(diào)了整合工程建設過程中所需的各種咨詢服務，引導建設單位將全過程的項目管理咨詢服務委托給一家企業(yè)。綜合來看，全過程工程咨詢是為工程建設項目的全生命周期提供包含設計和規(guī)劃在內(nèi)的各有關(guān)方面的工程咨詢服務，涉及組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等各個方面。
關(guān)于全過程工程咨詢和工程總承包的關(guān)系，可以從以下幾個方面理解：全過程工程咨詢更偏向于工程管理類服務，是一種項目管理模式；而工程總承包是一種生產(chǎn)組織方式，主要是承包工程項目的若干階段或全過程。從合同關(guān)系來看，全過程工程咨詢主要提供有償?shù)淖稍兎?，而工程總承包則是承包商和業(yè)主簽訂承包合同。從管理范圍和工作內(nèi)容來看，全過程咨詢服務的企業(yè)工作范圍更廣，涵蓋了項目的整個生命周期；而工程總承包單位根據(jù)和業(yè)主的談判結(jié)果，參與工程價值鏈的某些環(huán)節(jié)。從承擔的風險來看，工程總承包的風險較大，而全過程工程咨詢的風險相對較小。
全過程工程咨詢和工程總承包兩種模式相輔相成。在實際項目中，可以采用工程總承包模式，同時委托項目管理公司進行監(jiān)督。提供全過程工程咨詢服務的企業(yè)可以利用自身的專業(yè)知識，接受業(yè)主的委托，通過對總承包商的監(jiān)督、管理和咨詢服務，保障項目的順利進行，有利于工程總承包市場的健康發(fā)展。
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