稻盛和夫的著作系列如《稻盛和夫自傳》以及《稻盛和夫的哲學(xué)：人為什么活著》等，尤其以自傳為主推。松下幸之助的管理類書籍，例如《松下幸之助管理日志》和《松下幸之助經(jīng)營(yíng)管理全集》等，也備受推崇。還有本田宗一郎和盛田昭夫的著作也被廣泛討論。
日本國(guó)情獨(dú)特，人口密集但自然資源稀缺。二戰(zhàn)后短短幾十年間，日本就迅速崛起成為世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。這背后的奇跡離不開日本企業(yè)管理的理念與方法。從上世紀(jì)七八十年代開始，日本企業(yè)管理逐漸在全球范圍內(nèi)受到矚目。這不僅僅是因?yàn)槿毡窘?jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，更重要的是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)中出現(xiàn)的以人為本的管理理念。
中國(guó)企業(yè)管理制度仍有諸多問(wèn)題待解決，如管理模式、資金問(wèn)題、家族企業(yè)問(wèn)題等。那么如何解決這些問(wèn)題呢？我們可以借鑒日本企業(yè)管理的六大特點(diǎn)：
一、規(guī)范化的培訓(xùn)機(jī)制是日本企業(yè)管理的重要特色。日本高度重視教育，重視企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)不僅是其經(jīng)營(yíng)特色，更是作為國(guó)家政策的法律要求。員工從入職開始，公司就會(huì)根據(jù)其崗位需求制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、工作技能等。在日本企業(yè)工作一定時(shí)間后，員工才能成為正式員工，期間還需要師傅進(jìn)行為期一年的繼續(xù)培訓(xùn)。
二、日本企業(yè)具有兼容并包的學(xué)習(xí)精神。他們善于吸納國(guó)外精華，并與本國(guó)實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出自己的特色。
三、日本企業(yè)的工作作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。其管理制度和流程體系完善，執(zhí)行力度強(qiáng)。他們尊重并遵守規(guī)則，從領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，按照流程辦事。
四、日本企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)精神和整體利益。他們強(qiáng)調(diào)員工之間的互助與協(xié)作，注重創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。
五、日本企業(yè)在追求實(shí)際效果和快速反應(yīng)方面表現(xiàn)出色。例如，在面臨銷售壓力時(shí)，他們采取靈活政策，留住人才，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
六、日本企業(yè)員工的職業(yè)態(tài)度高度敬業(yè)。他們視工作為人生的重要部分，甚至需要獻(xiàn)身精神。他們將工作視為神圣的使命，注重職業(yè)生涯的保障和完善福利措施。
日本企業(yè)的成功背后，除了上述管理特點(diǎn)外，還與其注重成本控制、持續(xù)改善精神分不開。他們講究實(shí)用，不追求奢華，注重節(jié)約，控制浪費(fèi)。在成本控制方面，他們做到*，追求更高效、更節(jié)約成本的方式。這種精神與他們的社會(huì)文化、價(jià)值觀念緊密相連。
對(duì)于企業(yè)管理模式的選擇，應(yīng)理性學(xué)習(xí)吸納各種管理理論，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)作形成自己的特色。如被譽(yù)為日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，可能并不適合當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈、強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境。
一、文化與管理：不同的社會(huì)視角
作者提出，由于各社會(huì)文化的差異，管理活動(dòng)呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。以*兩國(guó)為例，兩國(guó)企業(yè)在解決問(wèn)題時(shí)所依賴的方法和觀念大相徑庭。*企業(yè)更傾向于利用組織結(jié)構(gòu)和正式制度來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，而東方企業(yè)則更加注重社會(huì)和精神層面的解決方法。這一差異的核心在于對(duì)人的認(rèn)知。西方文化常將員工視為生產(chǎn)過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)化部分，而忽視其作為社會(huì)有機(jī)體的一部分。
盡管*企業(yè)在管理方面有著顯著的成就，如許多*企業(yè)和經(jīng)理在實(shí)踐中的出色表現(xiàn)，但仍有不少企業(yè)存在管理上的問(wèn)題。這些問(wèn)題往往源于管理者固守既有觀念，缺乏足夠的創(chuàng)新和視野。本書的一個(gè)重要任務(wù)是，在深入研究日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的也介紹那些管理出眾的*公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以供其他*企業(yè)借鑒。
二、美日企業(yè)管理比較與7S理論的形成
在管理層面，*企業(yè)和日本企業(yè)存在明顯的差異。以松下電氣和國(guó)際電話電報(bào)公司為例，兩者在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度等方面都有所不同。作者認(rèn)為，真正的區(qū)別在于“軟性”的要素，如人員的作風(fēng)、技能、價(jià)值觀和最高目標(biāo)等。這些軟性要素在企業(yè)管理中起著至關(guān)重要的作用。
作者進(jìn)而提出了7S理論，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo)。這一理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理不僅需要重視“硬性”的要素，如戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，還需要關(guān)注“軟性”的要素，如人員的作風(fēng)和技能。只有當(dāng)這些要素相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充時(shí)，企業(yè)才能取得長(zhǎng)期成功。
三、人的主體性與客體的思考
在企業(yè)管理中，人的因素至關(guān)重要。*經(jīng)理人員往往過(guò)于重視“硬性”的要素，而忽視了對(duì)人的關(guān)注。這導(dǎo)致了在看待人時(shí)，*管理者往往將其視為達(dá)到目標(biāo)的客體，而日本管理者則更注重人的主體性，將其視為既有使用價(jià)值又需尊重的主體。這種對(duì)人的不同看法，影響了企業(yè)在管理決策和員工關(guān)系處理上的差異。
四、“5%的差異”與企業(yè)管理真諦
盡管美日企業(yè)在管理上有很多相似之處，但仍然存在一些微妙的差異。這些差異往往體現(xiàn)在對(duì)人的認(rèn)知和處理方式上。日本企業(yè)更注重員工的內(nèi)在需求和關(guān)系，認(rèn)為滿足員工的內(nèi)在需求有助于提高生產(chǎn)效率。而*企業(yè)在處理員工關(guān)系時(shí)可能更加注重?cái)?shù)據(jù)和制度。人的關(guān)系的內(nèi)在本性確實(shí)包括著不清楚、不確定和不完善。企業(yè)管理需要平衡清楚與不清楚、確定與不確定、完善與不完善之間的關(guān)系，真正掌握管理的技巧。
關(guān)于相互依存的理念，作者認(rèn)為文化是最根本的區(qū)別所在。日本文化中，存在與“他人”的緊密聯(lián)系，因此其傳統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)互惠關(guān)系在集體中的價(jià)值。而*文化則主張個(gè)人獨(dú)立，努力保持自我身份，避免受他人影響。日本和*的高級(jí)管理人員在處理管理問(wèn)題時(shí)，傾向于采用不同的方式，追求不同的目標(biāo)。日本人更強(qiáng)調(diào)集體中的互助，成為整體的一部分，而*人則更注重獨(dú)立和自力更生。如何評(píng)判這兩種模式呢？作者借由巴納徳的觀點(diǎn)提出：“企業(yè)是一個(gè)由合作活動(dòng)構(gòu)成的系統(tǒng)，需要無(wú)形的和個(gè)人力量來(lái)協(xié)調(diào)這些活動(dòng)，這主要關(guān)乎相互之間的關(guān)系?！彼麄冋J(rèn)為這一觀點(diǎn)與松下的理念頗為契合，因此經(jīng)理人員的工作成效不僅取決于其在等級(jí)制度中的地位，更取決于其“關(guān)系范圍”。
為闡明這一問(wèn)題，作者做了一個(gè)有趣的比喻。他們認(rèn)為，“工作集體是日本企業(yè)的基石”，在觀察集體現(xiàn)象時(shí)，日本人更注重道德和感情，而非角色和職務(wù)。他們對(duì)集體的看法與西方的婚姻關(guān)系相類似。在工作關(guān)系中，日本人所關(guān)注的問(wèn)題是信任、分享和承擔(dān)義務(wù)，這與西方人對(duì)婚姻的要求如出一轍。
由此可見，相互依存已成為不可避免的趨勢(shì)。
接下來(lái)，我們探討大公司的最高目標(biāo)。如前所述，最高目標(biāo)是7S模型中的關(guān)鍵要素。作者認(rèn)為，最高目標(biāo)為企業(yè)全體提供了指南針，將其他六個(gè)要素（如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度作風(fēng)、人員、技能等）緊密粘合。只有這些要素相互融合，企業(yè)組織才能更加一體化，競(jìng)爭(zhēng)力才能得到提升。
總體而言，有效的最高目標(biāo)應(yīng)具備三個(gè)特點(diǎn)：含義正確、具有持久性且可實(shí)現(xiàn)。根據(jù)實(shí)踐案例，作者將最高目標(biāo)分為若干類型，包括關(guān)注公司整體、外部市場(chǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工需求、公司與社會(huì)的關(guān)系以及公司與文化的關(guān)系等。除了這些方面，作者還從其他角度對(duì)最高目標(biāo)進(jìn)行了深入研究。他們認(rèn)為，最高目標(biāo)能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)與人類的價(jià)值觀相聯(lián)系，這種聯(lián)系越來(lái)越重要。相較于外部因素，他們更強(qiáng)調(diào)以員工為中心的企業(yè)最高目標(biāo)。如果員工意識(shí)到公司利益與自身利益一致，他們?cè)敢鉃楣窘弑M全力，改進(jìn)工作方法。
對(duì)于任何企業(yè)而言，最高目標(biāo)并非單一，如何選擇？作者認(rèn)為，應(yīng)將最高目標(biāo)視為既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)的元素，在無(wú)法同時(shí)遵循所有目標(biāo)時(shí)，需按優(yōu)先級(jí)完成，并敢于在目標(biāo)之間進(jìn)行抉擇。在一個(gè)公司的戰(zhàn)略初期，最高目標(biāo)尤為重要，使員工更樂于接受公司的管理。到了戰(zhàn)略末期，過(guò)去的目標(biāo)可能會(huì)成為阻礙，因?yàn)樾碌膽?zhàn)略階段需要組織變革，但已有的目標(biāo)已經(jīng)深入人心，成為員工的準(zhǔn)則，一旦挑戰(zhàn)這些目標(biāo)，員工可能會(huì)產(chǎn)生抗拒情緒。
本書結(jié)尾，作者引用*的觀點(diǎn)來(lái)強(qiáng)調(diào)自己的論點(diǎn)：企業(yè)管理不僅是學(xué)科，更是一種文化，有自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語(yǔ)言。他們認(rèn)為，*企業(yè)的“敵人”不是其他國(guó)家的企業(yè)，而是企業(yè)管理“文化的局限性”。要解決這種局限性，需要企業(yè)管理系統(tǒng)長(zhǎng)期整體的配合，而不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)一些不匹配的元素。引用的一句話“如果將他們的方法片斷地移植在我們的氣候條件下，就必然會(huì)枯莠”，無(wú)論對(duì)當(dāng)下還是未來(lái)的企業(yè)，都是提醒和警告。
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