確定組織目標，根據目標進行活動規(guī)劃，按專業(yè)化分工原則設立崗位。這些活動圍繞組織目標的實現展開，為了提高組織效率，協調組織內的各種信息和資源。這些活動不僅包括設立工作部門、設計組織機構和結構，還包括規(guī)定組織結構中的職務和責任，并賦予相應的權力。需要建立規(guī)章制度，明確組織結構中各方面的相互關系。根據制度經濟學，理想的組織與體制的實施需要政策的制度化，以實現可操作性的管理。
組織管理是一個動態(tài)過程，既需要協調組織內部人與人之間的關系，也需要協調人與物的關系。它是一種有計劃和自覺的實踐活動。家長制和科層制是兩種常見的組織管理形式。家長制存在于傳統(tǒng)農業(yè)社會，權力集中于一人身上；而科層制則適用于現代化大生產時代，權力分散在各個科層中。
關于各大企業(yè)的管理理念，包括人文精神、人性思考、人生關懷、人員激勵和人才開發(fā)等方面。其中，知識管理是當今企業(yè)競爭力的關鍵之一。知識管理涉及將觀念轉化為知識，并將知識轉化為附加價值。它強調智力資本的研究和衡量，包括人力資本、結構資本、顧客資本、組織資本、程序資本和創(chuàng)新資本。知識管理主要關注如何將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務，以及在迅速變化的商業(yè)環(huán)境中應對挑戰(zhàn)的能力。
內在驅動力是提升能力的核心要素。即便擁有卓越技術和豐富經驗的員工，如果缺乏內在動力或者根本不具備，他們的工作表現也將難以達到預期。確實，他們在某種程度上能夠推動日常運營，但當涉及到變革和創(chuàng)新時，這些員工往往顯得力不從心。更嚴重的是，消極情緒極易蔓延，破壞組織氛圍。關于內在驅動力的研究揭示了一個有趣的現象：當問及員工什么能激勵他們時，答案往往復雜且多樣。根據這些研究，能激發(fā)員工積極性的因素包括有趣的工作內容、默契的團隊合作、廣闊的發(fā)展前景以及有效的職業(yè)培訓。盡管薪酬僅排在激勵因素的第11位，但仍有不少人因加薪而頻繁跳槽。事實上，沒有人能確切地激發(fā)他人的積極性。雇主能做的，是營造一個積極的氛圍，以激發(fā)員工的內在動力。
接下來，我們探討內隱知識的分享。知識可被劃分為三種類型：外顯知識、內隱知識和新知識，這是現代知識管理的核心發(fā)現之一。外顯知識易于理解，無需過多解釋即可被接受和應用。內隱知識則截然不同，它無法以書面形式完全表達，也無法簡單通過言語解釋。即便在共同的語言和文化背景下，某些信息和技能難以傳授給他人，這便是內隱知識的特性。傳遞內隱知識面臨諸多挑戰(zhàn)，包括有經驗的員工不愿分享、缺乏分享體系、時間不足以及環(huán)境不斷變化等。
野中郁次郎和竹內弘高在多所國際組織內進行了深入研究，他們將發(fā)現總結為知識創(chuàng)新螺旋，猶如一個擁有四個輪片的飛輪。在這一過程中，人們首先分享各自的內隱知識，這是社會化階段。這是信息交換和經驗分享的最常見方式，但要在整個組織內傳播內隱知識，社會化過程相對緩慢。為了將知識傳遞給組織內部更廣泛的人群，需要進入第二階段——外部化。老員工將他們的知識與不同團隊的同事分享，通過逸聞趣事和比喻模型，內隱知識和經驗變得容易理解，并能迅速在較大群體中流通。接下來是組合階段，內隱知識與現有的外顯知識相結合，這發(fā)生在日常工作和正式會議中。顯形知識以隱性形式存在，這是內部化階段。
據估計，超過80%的信息都是內隱的，只有小部分能被記錄或簡單傳遞。許多作家和知識管理專家面臨困境，不知道如何挖掘組織的全部內隱知識并將其傳播給每個成員。在公共討論平臺上，如果沒有引導和控制，討論很容易偏離主題，留下大量無用的信息和想法。每個人所掌握的知識遠遠超過他們在組織中實際使用的部分。
除了上述的顯性和內隱知識外，還有第三類——新知識。正如英特爾資深專家吉恩所言：“英特爾的主要任務不是分享現有信息，而是創(chuàng)造新知識?！毙轮R的創(chuàng)造是知識管理中*挑戰(zhàn)的部分，需要深刻理解現代組織的動態(tài)環(huán)境。
在激烈的市場競爭中，組織意識到只有通過智力資本才能獲得持續(xù)財富和發(fā)展。在全球經濟一體化的背景下，傳統(tǒng)生產要素如廉價勞動力和資本已不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。許多組織仍未能認識到這一點。他們傾向于直線思維，認為只要業(yè)務順暢，增長就會持續(xù)，無需改進。
明確的目標對于構建知識管理結構至關重要。知識管理總是與高層管理者緊密相關的話題。新的管理方法可以從組織基層開始，但如果得不到董事會和首席執(zhí)行官的支持，新方法很難取得成功。企業(yè)管理組織的要素包括管理人員、規(guī)章制度和企業(yè)信息。這些因素的數量、質量和結合方式直接影響組織的整體效率和其他方面。
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