優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就像軍隊(duì)，他們堅(jiān)決執(zhí)行命令，注重細(xì)節(jié)，盡職盡責(zé)，永不放棄。這樣的團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不斷提高指揮力和執(zhí)行力，克服執(zhí)行中的各種問題。通過樹立各種觀念，逐步轉(zhuǎn)變溝通方式，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以更好地與團(tuán)隊(duì)成員溝通，解決問題，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也像一個(gè)家庭，注重和諧與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要像家長一樣，關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的成長與發(fā)展，幫助他們解決困難，建立積極的工作環(huán)境和氛圍。團(tuán)隊(duì)成員也需要相互理解、支持和協(xié)作，共同為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)還是一所學(xué)校，注重學(xué)習(xí)與成長。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要為團(tuán)隊(duì)成員提供持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會和發(fā)展空間，幫助他們不斷提升自己的能力和素質(zhì)。團(tuán)隊(duì)成員也需要保持積極的學(xué)習(xí)態(tài)度，不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
在這個(gè)競爭激烈的績效時(shí)代，每個(gè)人都背負(fù)著績效的壓力。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要研究績效管理，掌握有效的績效技術(shù)和管理手段，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)成員也需要積極參與績效管理，提高自己的工作績效和貢獻(xiàn)價(jià)值。
績效管理是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和人才的關(guān)鍵方法。其核心在于制定績效計(jì)劃和實(shí)施輔導(dǎo)，這兩者都依賴于有效的溝通和影響。在每一次的溝通、影響以及PDCA的循環(huán)過程中，評價(jià)者的領(lǐng)導(dǎo)力和被評價(jià)者的能力都會得到提升，從而推動(dòng)績效的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)公司人才的培養(yǎng)目標(biāo)。
那么，如何進(jìn)行績效管理呢？
從戰(zhàn)略落地的角度，假設(shè)公司戰(zhàn)略已經(jīng)明確并得到共識，我們將遵循績效的時(shí)空觀分解原則。在空間上，從制定公司目標(biāo)到分解到部門，再到崗位；在時(shí)間上，從制定年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，再到月度目標(biāo)。在此過程中，要注意目標(biāo)的分解不能僅看作是數(shù)字的拆解，還需圍繞具體任務(wù)措施展開。
從績效維度看，績效包括結(jié)果論、過程論、能力論和全面論。結(jié)果論關(guān)注功勞，如利潤指標(biāo)和銷售額指標(biāo)；過程論則認(rèn)為過程決定結(jié)果，更注重結(jié)果的過程管理；能力論則通過培養(yǎng)員工能力來改善個(gè)人及組織績效；全面論則是從結(jié)果、過程、能力等多個(gè)方面進(jìn)行績效管理。不同的績效管理方法沒有*的好壞，適合企業(yè)發(fā)展階段的方法才是最好的。在實(shí)際操作中，公司級應(yīng)使用KPI的結(jié)果性指標(biāo)，部門級結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，采用KPI和OKR，崗位級則更注重過程性指標(biāo)和能力成長指標(biāo)。
從績效循環(huán)角度看，績效管理的目標(biāo)是績效改進(jìn)，其循環(huán)實(shí)質(zhì)也是績效改進(jìn)的循環(huán)。從績效計(jì)劃的制定到實(shí)施、評價(jià)、再到改進(jìn)，同時(shí)包括個(gè)人績效和組織績效的循環(huán)。在個(gè)體績效方面，我們需要關(guān)注目標(biāo)合理性、個(gè)體激勵(lì)、崗位配置等方面；在組織績效方面，則需關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀行為方式、組織能力等方面，以達(dá)到績效改進(jìn)的目的。
關(guān)于績效管理實(shí)施的誤區(qū)和要點(diǎn)：
誤區(qū)一：認(rèn)為績效管理是西方的工具，不適合東方文化。實(shí)際上，績效管理理論源自西方，但運(yùn)用得當(dāng)就能發(fā)揮作用。優(yōu)秀的績效管理應(yīng)激發(fā)人的善意與潛能，而非簡單的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
誤區(qū)二：認(rèn)為績效管理導(dǎo)向性太強(qiáng)，只考核員工業(yè)績。實(shí)際上，績效結(jié)果體現(xiàn)的是個(gè)人或組織的業(yè)績，沒有業(yè)績肯定不好，但僅有業(yè)績也不全面?？冃Ч芾硎窃u價(jià)維度之一，不能代表企業(yè)對員工的所有要求。除了績效責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，價(jià)值觀導(dǎo)向也很重要，二者缺一不可。
誤區(qū)三：認(rèn)為績效管理是萬能的，可以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和落地戰(zhàn)略。成功的績效管理需要多個(gè)要素：準(zhǔn)確承接公司戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同與聚焦、有效鏈接管理人員與被管理人員、合理對接考核激勵(lì)等。卓越的績效管理是將績效打造成數(shù)字化或互動(dòng)化的改善提升平臺，激勵(lì)每個(gè)人創(chuàng)造高績效。
原創(chuàng)的績效管理理念和方法需要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行靈活應(yīng)用和調(diào)整，以適應(yīng)不同企業(yè)的發(fā)展需求。楊劍鋒咨詢的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了績效管理的核心在于激發(fā)人的潛能和改進(jìn)績效，以實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的共同發(fā)展。
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