這個問題我不直接回答你，但是我看到的是大部分創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一個通用性的問題，也就是我們大部分今天的創(chuàng)業(yè)公司，包括創(chuàng)始人自己，其實都沒有經(jīng)過過去大企業(yè)一個總經(jīng)理要經(jīng)過5到7次的管理升級，才能最終上到一個總經(jīng)理的職位。但是我們今天大部分的創(chuàng)業(yè)公司，常常一個大學畢業(yè)生就開始變成總經(jīng)理，或者一個工程師直接變成了產(chǎn)品總監(jiān)，或者是創(chuàng)業(yè)的合伙人。不管你有多聰明，從一個專家型的崗位到一個管理崗上，都是要經(jīng)過必要的錘煉的。所以硅谷有這樣的一個傳統(tǒng)，當創(chuàng)始人完成0到1的產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式的初步驗證之后，就引入管理過大公司的高管進行共同管理，創(chuàng)始人進行學習，這樣的雙線輔助。當然除了這個方法之外，我們還是要解答你剛才的問題，我們來解剖過去培養(yǎng)一個高管，他必要的路徑要有三層。
1、要提高專業(yè)技能和管理技能，所以建議你還要進行深化的學習，盡快短時間內(nèi)補足管理的基本認知。
2、要進行決策和心理的訓練，你沒有管過團隊，沒有做過決策，其實直接把你放到那個位置上，你是容易決策失誤的。所以最好的辦法在公司內(nèi)部或者外部請一個督導，請一個教練，像個鏡子一樣，像個導師一樣帶著你做每一個早期的決策，建立這種決策的本體感知，勇于去承擔責任，創(chuàng)造決策之后，對責任的承擔檢討這樣的一個閉環(huán)。
3、是理解、接受和創(chuàng)建你的組織文化管理制度，形成團隊的價值觀。這個能力也是需要在督導的情況下逐漸去感受的，在這個過程中，希望你能夠掌握從個體到團體這樣的三個轉(zhuǎn)變。第一個要把個人的目標任務轉(zhuǎn)化為團隊的目標任務。第二個要把個人的能力轉(zhuǎn)化為團隊的能力。第三個要把個人的決策優(yōu)先級轉(zhuǎn)化為以團隊為中心的決策優(yōu)先級，這里面歸結(jié)到一句話，就是先有團隊，后有管理者。
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