兩家企業(yè)都是從生存期進(jìn)入到了快速發(fā)展期,組織從三五十人迅速的擴(kuò)充到了一百多人。老板、管理者、員工似乎都同時(shí)感到迷茫和困惑,人員流失率也明顯上升,特別是早期的老員工。兩家企業(yè)所面臨的情境確實(shí)是非常相似的,也是企業(yè)從生存期到快速發(fā)展期,大概率會(huì)經(jīng)歷的陣痛。這就像人的身體在長肌肉的時(shí)候是必然會(huì)有一些肌肉的微撕裂的狀態(tài)。但如果撕裂程度過高,反而會(huì)不利于肌肉的生長。所以從兩個(gè)方面分享關(guān)于這個(gè)情境的看法。
第一,為什么在這個(gè)階段會(huì)出現(xiàn)這樣的陣痛?很多企業(yè)在生存期的普遍特征是,這些人數(shù)較少,老板能夠關(guān)注到每一個(gè)人團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)作氛圍也不錯(cuò),沒有太多的條條框框,制度約束等等。每個(gè)人在環(huán)境當(dāng)中相對(duì)舒適。但當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入到快速發(fā)展階段的時(shí)候,人員會(huì)越來越多,新人進(jìn)入會(huì)帶來沖擊,管理層級(jí)開始增加,被老板關(guān)注的機(jī)會(huì)也越來越少。部門的分工帶來的協(xié)作溝通不暢,公司又開始建立各種各樣的規(guī)章制度,工作量和要求也越來越高。很多老員工會(huì)在這個(gè)時(shí)候感覺公司跟原來不一樣了,味道都變了,因?yàn)檫@種不適應(yīng)而離開的老人也會(huì)越來越多。
第二,如何緩解陣痛期帶來的過度撕裂和沖擊?雖然這種組織生長的陣痛是不可避免的,但也需要去做一些事情來緩解??梢詮囊韵聨讉€(gè)方面入手來做一些事情。
第一個(gè),老板的客觀認(rèn)知。處于這個(gè)階段的老板,應(yīng)該對(duì)于組織陣痛有前瞻性的認(rèn)知。對(duì)于員工可能出現(xiàn)的不適應(yīng)感和心理波動(dòng),也能客觀的接納,老板不必過于緊張,也不能視而不見。
第二個(gè),需要老板不厭其煩的溝通。在客觀認(rèn)知的基礎(chǔ)上,老板需要花一定的精力和管理層甚至員工去做溝通,把公司未來的發(fā)展,外部人才引進(jìn)管理規(guī)范化的必要性等等。通過各種各樣的會(huì)議和日常的溝通,潛移默化的植入到員工的大腦里面。
第三個(gè),新老員工的融合和組織的共建。這個(gè)階段最容易出現(xiàn)的問題就是老板喜新厭舊,大量引進(jìn)外部優(yōu)秀人才,老板的關(guān)注點(diǎn)和認(rèn)可,都放在了新人身上。那這樣老員工就會(huì)有失落和埋怨,也不利于新老人員的融合。所以老板在新老人員的融合方面,需要花精力去做一些設(shè)計(jì)。這樣不管是老員工還是新員工,都能夠共同參與到關(guān)于未來組織的建設(shè)當(dāng)中,也減少老員工的迷茫和不安全感。
第四個(gè),溫水煮青蛙,而不是一蹴而就。組織變革轉(zhuǎn)型需要文化轉(zhuǎn)型作為支撐,而所謂的文化轉(zhuǎn)型,本質(zhì)上取決于員工思維意識(shí)的轉(zhuǎn)型。所以可見轉(zhuǎn)型不可能是一蹴而就的,需要緩緩啟動(dòng),盡量降低沖擊力度,做到潤物細(xì)無聲。在不斷共同取得小成功的情況下面,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的正向的強(qiáng)化。
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