優(yōu)秀的管理者善于培養(yǎng)自己人，先思考這樣一個管理場景。如果你是一名管理者，有一項很重要的任務需要安排，那現(xiàn)在有兩個人選，一個是搭檔多年的A，另一個是新加入到團隊半年的B。假設A的能力匹配度是65分左右，但因為搭檔多年，他能比較快的明白你的意思，并且落實的準確度在六成以上。而另一位B他的能力的匹配度假設是在70以上，但是關系上相對會比較疏遠。而且他經常會按自己的想法做事情，你的要求似乎總是在幾番溝通調整之后才最終得以實現(xiàn)。這個時候會把任務安排給A，還是安排給B。如果從完全理性決策的角度，這個答案毋庸置疑。但是心理學家用大量的科學實驗告訴我們，我們在做決策的時候，實際上情感因素更占上風。所以真實場景當中，很多的管理者很可能會去選A。那管理者應該怎么去平衡理性的要求，有效性和個人的情感偏好呢？分享一個觀點，一般的管理者只會用自己人，而優(yōu)秀的管理者會不斷的培養(yǎng)自己人。那如何提升培養(yǎng)自己人的能力，變成優(yōu)秀的管理者呢？分享三條建議。
第一條，與周圍的伙伴主動加強接觸。
第一方面，作為管理者，我們一定要與自己周圍人員保持必要的溝通交流?？梢允墙M織正式安排的工作，交流，會議的匯報，也可以是輕松隨意的走動式的交流，或者是團隊活動當中的簡單的互動。這樣才能形成鏈接和關系。而管理者應該定期反問自己這樣一個問題，我最近一個月和哪一些人有過多少時間的交流？這里一方面是要關注交流的時間夠不夠，
第二方面，是要關注交流的人群是不是太局限。
第二條，建議是與伙伴的交流，以任務導向為主，以實際組織成果貢獻作為人員評價的核心。組織的最終的價值是要向外產生成果貢獻。所以我們跟伙伴的互動首要的目標應該是組織的價值創(chuàng)造。在過程當中始終要以實際的貢獻作為衡量標準。通過用合適的人打出幾場勝仗，可以讓大家真實的看到我們的用人原則，看到跟隨我們工作的意義和成就，從而有內在動機去積極的跟隨。
第三條，建議是看到伙伴作為人的需要，真誠的關注他的優(yōu)勢發(fā)揮和長期的成長。我們的工作伙伴不是完成任務的工具人，我們需要看到他們的個體的獨特性，充分發(fā)揮他們的所長。當我們對伙伴給予真誠的尊重，積極的關注，滿足他的需求，我們就會向伙伴的情感賬戶當中持續(xù)的存款。然后在完成組織任務需要大家沖鋒陷陣的時候，大家才會愿意聽從你的指揮，共同拼搏。在當下的知識經濟社會，人人都是貢獻者，人人都有創(chuàng)造性。只有掌握更有效影響伙伴們共同奮斗的能力，能夠不斷培養(yǎng)出自己人，才能成為優(yōu)秀的管理者。
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