集團下面的分子公司事業(yè)部或者是公司下面的生產、銷售、研發(fā)部門，想單獨去搭建三只豬，那這種方法可取嗎？這種方法其實存在很大的問題和弊端，主要是體現(xiàn)在三個方面。
第一個，轉型是一個共識行為，是一個大的項目，轉型涉及到組織、政策、流程、系統(tǒng)、人的一個統(tǒng)一的協(xié)調，統(tǒng)一的規(guī)劃和布局。如果是分子公司去搭了之后，集團再去搭一次，會發(fā)現(xiàn)很多的沖突，很多的問題是很難協(xié)調的，對組織的損耗特別的大。
第二個，當分子公司或者部門去搭建了三支柱之后，最典型的問題就是兩個。
1、就是出現(xiàn)角色的重復和冗員。
2、就是他們之間的工作，如何去跟集團公司的這個工作進行協(xié)調，項目如何去如何去協(xié)調呢？這個是一個非常大的一個挑戰(zhàn)，大家都會搶著活去干，想著去表現(xiàn)。所以出現(xiàn)很多的內耗。
第三個，就是當分子公司搭建了之后，冗員會產生，當我們在做集團或者公司的整體的三支柱搭建的時候，他會出現(xiàn)很多的角色，他是需要去合并。這個時候冗員會更加的嚴重。那請神容易送神難，這個時候想再去做人員的消化、人員的優(yōu)化，其實這個挑戰(zhàn)是更加的困難，給自己挖了更大的坑。
所以從總體上來看，去搭建三支柱，比我們單獨的這個事業(yè)部或者部門去搭建，它的好處是多很多的。所以要去慎重去考慮，單獨的去搭建三支柱，最好是由整個集團或者公司統(tǒng)一來去寫的，統(tǒng)一去搭建。
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