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按照德魯克的管理思想，企業(yè)內部管理一般都概括地分為高、中、低三個層級。這三個層級就形成組織的金字塔。在這個金字塔中，基層因為位低職微，只需要“把事做好做正確”，而作為管理監(jiān)督的主體，中層需要指導約束下屬&
不知道你有沒有這樣的經歷，小趙趙總說這個工作你負責，你看這事兒應該怎么辦？結果你一臉懵，我不知道，我問一下我們領導再給你答復。其實這個就是領導在授權的時候，自己認為這個事兒需要你來做，可是就是沒跟你說導致的尷尬局面。在工作授權之前，你想要把
"團隊角色之父"——梅雷迪思·貝爾賓博士將團隊角色定義為：“個體在群體內的行為、貢獻以及人際互動的傾向性”。貝爾賓團隊角色衡量的是行為而不是個
互聯(lián)網(wǎng)上比較流行“主要看氣質”，那么什么是氣質呢？ 氣質是每個人相對穩(wěn)定的個性特點和風格氣度。它醞釀于內，發(fā)之于外，它受先天遺傳影響，更緣于后天的培養(yǎng)。 氣質是一種特有的，不可以學作，不可以模仿的內在
在集權和放權上，管理者的問題有三種。第一種是有本事但不放手，這樣的人雖然說集權過多，但總還是可以干一些事情。第二種，自己沒有本事，但比較放手，這樣的領導者雖然說放權過多，但由于發(fā)揮下級和副手的積極性，也還是能干一些事情。第三種是自己沒本事，
在中國，為數(shù)不少的中小企業(yè)公司里長期存在一種普遍的風氣，每個人都喜歡表功，喜歡讓更高一級的領導認可自己的能力和貢獻，就象毛主席在《反對自由主義》里說的那樣：“有了一點成績，生怕別人不知道”，一定要讓全公司所有干部都知道這件事是自己的功勞。于
管理者的能力很關鍵的時刻，你的團隊帶的好不好，就看你會不會授權，會不會分配任務。首先如果這個事情搞砸了，就會讓你這個領導位置不保。掉腦袋的事兒，你就不可以授權給別人了，這個事情是你要自己做的，為什么？你愿意把你的腦袋拴在別人的褲腰帶身上嗎？
授權以后該怎么監(jiān)督，這里面要給大家分享一個很重要的概念了，叫做權利閾。最小權利閾是讓對方收集信息，他給到你信息，由你做方案，由你做執(zhí)行，由你按啟動鍵，所以對方只是幫你收集信息。第二件事情，對方如果在信息層面和你有很好的互通，而且能夠達成共鳴
產品經理——靠想。產品經理是做正確的事，其所領導的產品是否符合市場的需求，是否能給公司帶來利潤的。 項目經理——靠做。項目經理是把事情做正確，把事情作得完美，在時間，成本
經理們總是在抱怨最優(yōu)秀的雇員紛紛離職，而且確實有很多可以抱怨的——好員工離職會造成工作失序、招聘成本提高，等等。而經理們在抱怨那些明顯的營業(yè)問題時忽略了問題的關鍵：員工辭的不是工作，而是他的經理。不幸的是這點很容易被
管理是通過別人完成任務，因此作為管理者一定要學會授權，延長我們管理者的手臂，去抓住重點工作，做管理者該做的事。尤其是成績越高，授權的比例范圍會越大。 首先什么叫做授權？ 大家對授權存在的一些誤區(qū)，認為授權就是委派任務
在中國家族企業(yè)的軀體內，存在著一種天生的“死亡與破產基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內，“死亡與破產基因”的內部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價值觀念、思維模式和精神境界就已經注定了企業(yè)的失敗，之后家
小企業(yè)老板分權分不下去工作越做越多，原因如下。 一、習慣問題。老板在行業(yè)內有專長，但帶團隊難，常以創(chuàng)業(yè)者標準要求員工，難以找到能承接工作的人。應依據(jù)員工特點，如愿意干且有一技之長能嵌入工作環(huán)節(jié)，激發(fā)員工成為創(chuàng)業(yè)追隨者，逐步分出去工作，
為什么授權不足對專業(yè)的服務公司來講是一個重大的缺陷和問題，我們不研究為什么會授權不足，我們只探討授權不足為什么會成為專業(yè)服務公司的重大問題，它對公司產生了哪些致命的不利影響。 一、第一個不利的影響就是盈利的能力。授權不足會使公司服務的
如何確立外包思維 外包思維是指“企業(yè)把非核心業(yè)務交由其他專業(yè)公司操作，使整體業(yè)務得以順利完成的思維模式，是實現(xiàn)企業(yè)更好運轉的一種手段”。換言之，就是說總裁不要什么事都親力親為，而是要善于將不重要的（無需
你知道你為什么布置工作沒有效嗎？你知道你的員工為什么沒有執(zhí)行力嗎？那是因為你在布置工作的時候就沒有效率。要想提升員工的執(zhí)行力，你必須學會以下的授權工作五步法。 1、交代具體任務及任務的關鍵節(jié)點以及時間點。 2、請員工去重復一遍。
領導力，簡單地說，就是領導能力。我發(fā)現(xiàn)：領導藝術嫻熟的人，一定是領導能力超強的人。凡領導者皆有能力，只不過能力有大小之分、高低不同。對于低能的領導，誰也不敢恭維他的領導藝術，對于領導能力超強者，人們可能會說他很有領導才能，也有人會說他的領導
導讀：當下，很多民企老板在解決該“用人”“授權”的問題時傷透腦筋，大多尚停滯在是“愚民政策”、“集權管理”人治化管理階段；在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實質上只有兩層，即只有老板（民營企業(yè)家）
公司大事小事，老板都要親力親為，員工遲到一分鐘或者是請假半天，甚至都要經過他的審批。請問你要中層做什么？既然這樣，中層管理者應該集體離職好了。那么又在組織結構中，積極的建設性的中層管理者。你既然不信任這些中層管理者，你認為公司是你自己的，他
閆治民 A在某啤酒企業(yè)營銷一線已經8年時間了，雖然他不是營銷科班出身，但他勤奮好學，吃苦耐勞，積累了豐富了的實戰(zhàn)經驗和能力，尤其是在客戶談判、空白市場的開發(fā)等方面卓有建樹，并拿下了許多硬骨頭市場，在公司有拼命三郎之稱，是公司里數(shù)一數(shù)二的業(yè)
剛做管理，工作越來越多，已經超負荷工作了，怎么辦？我有很多朋友在剛當上管理者的時候，都有這樣的經歷。除了要干自己的活，還有下屬報上來的各種工作需要審批，給予指導，還有要協(xié)助其他部門的工作和領導隨時隨地安排的任務，整個人都已經干冒煙了，就是干
下面我們來看看MTW公司是如何做期望激勵的： 它的建設始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。 MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很
任何一個一把手想把權往下分，而且不是分給一個人，是很正常的一種想法。分權制衡是管理里邊一個，非常常見又非常難辦的主題，為什么會考慮到分權？ 1、作為權利往下放的這個人，也就是權力的一把手，你叫他CEO也好，董事長也好，他會產生一個想產
在縣報、市報、省報當編輯記者十三年，寫作對我來說已是輕車熟路手到擒來，但報人“能寫不能說”的短板，在我身上也表現(xiàn)突出。 當年我有多么不能說呢？剛進楚天都市報，副刊部的女記者們無事生非，給每個男同事分別取了一個外
我多次講到，作為一名管理者，要學會授權，讓自己輕松，讓團隊充滿干勁，帶來團隊業(yè)績的提升。但是我們也發(fā)現(xiàn)有一些管理者錯在了授權過度，有些工作是完全不能授權的。比如接下來我要講到的幾項工作是不能授權的。 1、不要授權人事或機密的事務。一個
派活和授權的區(qū)別你了解嗎？職場中你會承擔多樣的角色，為人下屬，為人上級。假如你今天管理一支團隊，想要做出業(yè)績，一定會將工作下放給團隊。那么問題來了，什么是派活？什么是授權？很多人在初始做管理的時候，根本分不清楚，自己心力憔悴，團隊又做不大。
企業(yè)如何將權力交給合適的人以及放多大的權力下去，放權后如何讓每個團隊還能有效的協(xié)同。即可獲得放權帶來的活力和創(chuàng)新力，又能規(guī)避放權以后導致的失控、貪腐等問題，這是很多企業(yè)在管理當中最難以權衡和把握的問題，所以就會有一種現(xiàn)象叫一抓就死，一放就亂
作為一名團隊的管理人員，如果不懂得授權，將會累死自己，害死公司，如果授權不當，同樣會給團隊乃至公司帶來巨大的傷害。我們就直奔主題，告訴大家簡單易學的五大授權原則，絕對讓你受益無窮。 1、嚴格說明授權的內容和目標，只有內容和目標清楚明確
工作中授權的七個要點。 第一個，授權授責。因事設人，視能授權。在工作過程當中，授予責任在先，賦予權力在后，既不能有責無權，也不能有權無責。因事設人要根據(jù)不同的工作，明確不同的人，實現(xiàn)人事的匹配。同時要差異化的授權策略，能力強的可以弱管
如何通過分權和分錢，讓別人覺得你這個老板是高明的。一家公司，一百多個人老板對公司大事小事都要親自過問。連下面廠里的一線員工請一天的假，也需要經過他的批準。那老板要中層管理者有何用？招進來干飯養(yǎng)老嗎？那老板不需要中層管理者，直接管理不就好了嗎