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管理者的新思維培訓(xùn)

一、每個(gè)管理者都是創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)：
創(chuàng)新好像是老板的事，創(chuàng)新好像是銷售部門的事，創(chuàng)新好像是研發(fā)部門的事。創(chuàng)新好像和普通管理者，和普通骨干，和生產(chǎn)部、和財(cái)務(wù)部、和人力資源部、和一線銷售代表、和行政部、和物流部門無關(guān)，其實(shí)這個(gè)思路是錯(cuò)的。
顛覆式創(chuàng)新之父：克里斯坦森，在《創(chuàng)新者的窘境》這本書里說過，創(chuàng)新是每個(gè)企業(yè)，每個(gè)管理者，甚至每個(gè)員工的日常工作。我們都要用創(chuàng)新的思路，用創(chuàng)新的工具，用創(chuàng)新的頭腦，來應(yīng)對這個(gè)不連續(xù)的時(shí)代。創(chuàng)新不是一項(xiàng)深不可測的技術(shù)，而是一種觀念。這本書的核心觀點(diǎn)，就是本課程的理論起點(diǎn)。

就像諾基亞，倒下了，還不知道為什么，無法從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的第一曲線，用創(chuàng)新思維，穿越非連續(xù)性，跨越到新業(yè)務(wù)的第二曲線。沒有創(chuàng)新思維的管理者，只能在從眾效應(yīng)、在集體共識(shí)中，不斷盲目執(zhí)行，看不清方向。沒有創(chuàng)新思維的個(gè)人，就像收費(fèi)站里36歲的員工，被裁員了，才知道技能缺乏。企業(yè)需要堅(jiān)定的執(zhí)行者，更需要不斷創(chuàng)新的“懶螞蟻”。

這里說的創(chuàng)新，不是發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)、不是發(fā)明電視機(jī)、不是發(fā)明手機(jī)，不是底層的發(fā)明創(chuàng)造。這里說的創(chuàng)新是“熊*”式的創(chuàng)新：舊要素、新組合。就像摩拜單車用APP，用智能鎖，用自行車，加上定位和支付等功能，組合式創(chuàng)新出一個(gè)，前所未有的新物種：共享單車。就像拼多多，用APP，用微信群，用拼團(tuán)模式，在一片紅海的電商市場，把低端需求和低端產(chǎn)品，組合式創(chuàng)新出一個(gè)，超越京東的電商企業(yè)。

就像公眾號(hào)魚大大，通過分享養(yǎng)魚知識(shí)，吸引了50萬養(yǎng)殖戶關(guān)注，成為養(yǎng)殖行業(yè)的網(wǎng)紅，再對接養(yǎng)殖行業(yè)的上下游資源。魚大大從學(xué)習(xí)到連接、從連接到交易、從交易到金融，搭建起了養(yǎng)殖行業(yè)的生態(tài)鏈。
就像太平保險(xiǎn)公司的員工郭琪，通過10個(gè)微信群的課程分享，帶動(dòng)了公司的5000員工，在微信群里一起學(xué)習(xí)PPT設(shè)計(jì)。就像東風(fēng)汽車的電焊工老劉，錄制了100個(gè)電焊視頻在抖音上發(fā)布，讓10個(gè)分廠的1000多電焊工，共享彼此的電焊知識(shí)，讓電焊工作效率倍增。

創(chuàng)新無處不在，在這個(gè)非連續(xù)性的時(shí)代，人人都是創(chuàng)新者。在每個(gè)項(xiàng)目上，在每個(gè)領(lǐng)域里，在日常工作中，都要想方設(shè)法，用創(chuàng)新思維提高效率。本課程把五種創(chuàng)新思維，通過講授和練習(xí)，讓學(xué)員學(xué)會(huì)。
本課程是郝志強(qiáng)講師的實(shí)踐和思考，他是混沌大學(xué)創(chuàng)新院的領(lǐng)教，對混沌大學(xué)的高管學(xué)員們，開展創(chuàng)新思維訓(xùn)練。他也是培友匯的創(chuàng)辦人，用創(chuàng)新模式，為企業(yè)搭建了線上學(xué)習(xí)的SAAS平臺(tái)。本課程是他經(jīng)驗(yàn)的積累，也是他的學(xué)習(xí)心得。

二、學(xué)員收獲：
1、創(chuàng)新帶來增長：小到個(gè)人，大到企業(yè)，都要不斷增長，不斷進(jìn)步，來應(yīng)對環(huán)境的變化，應(yīng)對競爭者的挑戰(zhàn)。外部機(jī)遇能促使企業(yè)增長，但創(chuàng)新能讓企業(yè)持續(xù)增長，創(chuàng)新是內(nèi)功。
2、舊要素新組合：創(chuàng)新就是把舊要素，重新排列組合。就像有限的基因，表達(dá)為豐富的物種。具體操作就要拆解核心要素，配合選拔機(jī)制，在能力圈內(nèi)，不斷探索。
3、四種創(chuàng)新模式：分形創(chuàng)新是所有創(chuàng)新的基礎(chǔ)，本質(zhì)上是“試錯(cuò)”和“找對”的過程。具體操作可以是破解創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新、邊緣創(chuàng)新，但任何創(chuàng)新都要發(fā)揮能力圈優(yōu)勢。

三、課程內(nèi)容大綱 （1天或2天，每天6小時(shí)，工作坊或授課）
1、S型曲線、創(chuàng)新增長
A、企圖心是創(chuàng)新的保證：生意還是事業(yè)；
B、S曲線式的創(chuàng)新增長：克里斯坦森、漢迪；
C、三種經(jīng)典的增長模式：紅利、管理、創(chuàng)新；
D、增長的極限點(diǎn)：突破極限點(diǎn)啟動(dòng)新增長；
解決問題：
無論對個(gè)人還是對企業(yè)，增長是永恒的主題?？梢宰プ〖t利確保增長，比如改革開放、比如海外市場、比如政策調(diào)整、比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。也可以靠高效管理確保增長，比如培訓(xùn)項(xiàng)目、咨詢項(xiàng)目、干部培養(yǎng)、精益生產(chǎn)等。但最核心的增長方式是創(chuàng)新，創(chuàng)新才是企業(yè)不斷突破的不竭動(dòng)力，創(chuàng)新要成為企業(yè)的日常工作，創(chuàng)新能力是企業(yè)的內(nèi)功。
比如：諾基亞被收購時(shí)，老總說：“我們失敗了，但不知道做錯(cuò)了什么。”智能機(jī)里的觸摸屏、APP、大屏幕等，都是諾基亞發(fā)明。但諾基亞沒有超越功能機(jī)，痛失智能機(jī)市場。

2、組合創(chuàng)新、做正確事
A、低成本的組合創(chuàng)新：舊要素、新組合（熊*）；
B、拆解企業(yè)核心要素：供應(yīng)鏈、客戶、政策、技術(shù)等；
C、創(chuàng)新要在能力圈內(nèi)：能力圈模型；
D、創(chuàng)新要做正確的事：*；
E、突破創(chuàng)新閾值：“越來越”效應(yīng)；
解決問題：
怎么檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)創(chuàng)新的做法，成立與否？首先要拆解企業(yè)的核心要素，用組合創(chuàng)新的思路，看有無劇烈變化的關(guān)鍵要素，再圍繞這個(gè)要素，把其他要素組合起來，這就是舊要素的新組合。并檢驗(yàn)是否有“越來越”的自增長飛輪，能突破閾值，創(chuàng)新模式才算成立了。
就像淘寶抓住了消費(fèi)者，從線下向線上轉(zhuǎn)移的這個(gè)關(guān)鍵要素，把買家和賣家重新組合。買家越多，賣家就越多，賣家越多，買家就越多，自增長飛輪成立，阿里不斷投入資源突破閾值。
比如：比如鏈家CEO左暉談到，真房源越多，客戶關(guān)注就越多，經(jīng)紀(jì)人就越多，經(jīng)紀(jì)人來撮合真房源和客戶，突破閾值后，鏈家公司就越做越大。公司是這樣，具體項(xiàng)目也是如此。

3、分形創(chuàng)新、低成本試
A、傳統(tǒng)“火箭發(fā)射式”創(chuàng)新模式：大投入大產(chǎn)出；
B、分形創(chuàng)新是不斷低成本嘗試：MVP（最小可行性產(chǎn)品）；
C、連續(xù)性時(shí)代和非連續(xù)性時(shí)代：對比兩種創(chuàng)新模式；
D、企業(yè)的容錯(cuò)能力：從試錯(cuò)到創(chuàng)新的循環(huán)；
解決問題：
越是大公司，員工對工作的態(tài)度就越保守，很多人奉行安全第一，盡量少做事的原則，即便要做事，也是在領(lǐng)導(dǎo)的安排下，統(tǒng)一步調(diào)來做事，但誰能保證領(lǐng)導(dǎo)的安排是對的呢？
所謂分形創(chuàng)新，本質(zhì)上是不斷嘗試，在不斷試錯(cuò)中，發(fā)現(xiàn)相對靠譜的模式，確認(rèn)能形成商業(yè)閉環(huán)了，再投入資源，放大這種模式。這樣的創(chuàng)新模式，比傳統(tǒng)火箭發(fā)射后，看結(jié)果的創(chuàng)新模式，創(chuàng)新的效果和效率，都會(huì)提高。傳統(tǒng)創(chuàng)新是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)們是對的，再執(zhí)行。分形創(chuàng)新是認(rèn)為員工們在試錯(cuò)中，找到對的，再執(zhí)行。
比如：比如傳統(tǒng)企業(yè)海爾集團(tuán)，用創(chuàng)客模式，發(fā)動(dòng)員工自主經(jīng)營，員工通過試錯(cuò)的方式，發(fā)現(xiàn)游戲筆記本市場巨大，于是雷神筆記本應(yīng)運(yùn)而生，開創(chuàng)了高端游戲筆記本的新品類。

4、邊緣創(chuàng)新、避實(shí)就虛
A、主流市場的連續(xù)性創(chuàng)新：主流企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)；
B、邊緣創(chuàng)新是錯(cuò)開主流市場: 農(nóng)村包圍城市；
C、邊緣市場的三個(gè)評估：能力圈、發(fā)展趨勢、競爭態(tài)勢；
D、今天的邊緣可能是明天的主流：王者歸來：
解決問題：
創(chuàng)新者直接進(jìn)入主流市場，爭奪頭部公司的市場份額，無異于與虎謀皮，難度巨大，應(yīng)該從邊緣市場開始。主流市場的頭部公司，其實(shí)看不上邊緣市場，因?yàn)榧幢闳磕孟?，短期之?nèi)，對頭部企業(yè)的業(yè)績，也無更多貢獻(xiàn)。但這恰恰是創(chuàng)新者，發(fā)揮才干的地方。
從三四線市場入手、從小企業(yè)市場入手、從農(nóng)村市場入手，采用農(nóng)村包圍城市的策略，可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，往往有奇效。
比如：比如華為拓展海外市場時(shí)，從亞非拉市場開始，這些都是思科、阿爾卡特、愛立信、朗訊等看不上的邊緣市場，華為用新模式不斷蠶食，積累經(jīng)驗(yàn)，后來升級到歐洲主流市場。

5、顛覆創(chuàng)新、高性價(jià)比
A、高端顛覆式創(chuàng)新的做法：賣方案、賣體驗(yàn)；
B、低端顛覆式創(chuàng)新的做法：拼多多、小米；
C、技術(shù)終將過剩：克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新理論；
D、信息爆炸的社會(huì)：高性價(jià)比的簡單產(chǎn)品；
解決問題：
顛覆式創(chuàng)新之父克里斯坦森說過，隨著競爭的加劇，技術(shù)終將過剩?？纯次覀兩磉叺母鞣N電器：彩電、手機(jī)、冰箱、微波爐等，你購買時(shí)被各種功能吸引，但使用時(shí)，卻只用到簡單功能，這就是競爭加劇，技術(shù)進(jìn)步，導(dǎo)致的性能過剩。
顛覆式顛覆式創(chuàng)新是找到某類用戶的簡單需求，用簡化的低價(jià)產(chǎn)品，去滿足這個(gè)需求。
比如：飽受詬病的拼多多，整合了低端的產(chǎn)品，去滿足低端客戶的夠用、能用的需求，海量銷售。然后向上整合供應(yīng)鏈，不斷優(yōu)化，不斷升級，3年上市，市值一度超越京東。

6、破界創(chuàng)新、打破認(rèn)知
A、在認(rèn)知邊界內(nèi)決策：認(rèn)知通道；
B、破界創(chuàng)新是打破固有認(rèn)知：突破組織心智；
C、四種破界創(chuàng)新的方法：自破、他破、跨破、問破；
D、低維認(rèn)知升級為高維認(rèn)知：降維打擊；
解決問題：
每個(gè)人和企業(yè)，都有自己的認(rèn)知框架，我們都是在這個(gè)認(rèn)知框架里，做出各種決策。比如營銷者認(rèn)為，富人需要高價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品。比如管理者認(rèn)為，管理者就是要監(jiān)控下屬的行為。比如某些老板認(rèn)為，員工沒什么好創(chuàng)意。他們對嗎？
破界創(chuàng)新就是打破這種，頭腦中固有的認(rèn)知，升級對工作、對管理、對市場的認(rèn)知到更高維度。簡單來說，破界創(chuàng)新就是“重新定義”，重新定義產(chǎn)品、重新定義營銷、重新定義管理。破界創(chuàng)新的本質(zhì)是用未來的眼光，來看現(xiàn)在。
比如：比如滴滴當(dāng)年用APP的方式，連接了出租車和出行者，讓出行者方便打到出租車，重新定義了出租車。后來上線快車等，又重新定義了出行。滴滴就是在不斷破界創(chuàng)新。

7、人人練習(xí)、個(gè)個(gè)見效
A、按照固定模板，人人準(zhǔn)備PPT；
B、組內(nèi)逐個(gè)分享PK演練；
C、組內(nèi)優(yōu)勝者面對全班演練；
解決問題：
學(xué)習(xí)的六個(gè)層面：記憶、理解、應(yīng)用、分析、評價(jià)、綜合。怎么證明他學(xué)會(huì)了，最有效的方式就是讓他分享出來，或讓他實(shí)際解決問題，或讓他教別人，這些都能做到，他就做到了綜合的地步，就是真正學(xué)會(huì)了。
這個(gè)單元，可以在微信群里，可以在工作現(xiàn)場，可以在培訓(xùn)現(xiàn)場，確保每個(gè)學(xué)員都掌握本課程的核心內(nèi)容。

管理者的新思維培訓(xùn)