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項目總角色定位與跨界管理能力提升實戰(zhàn)

課程大綱

第一講  項目總角色定位管理
第一節(jié)  項目總視角的現(xiàn)場管理
工程質(zhì)量雖然是在甲方管理下形成，但畢竟是通過合作供方實現(xiàn)的。如果不能有效的輸出甲方的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和體系，取得供方的認(rèn)可，完全依靠甲方的處罰和供方自身的管理，將很難達到質(zhì)量目標(biāo)。甲方不會做甲方是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)工程部的尷尬?，F(xiàn)場管理中存在著大量的代辦協(xié)調(diào)扯皮推諉等幾乎都與此有關(guān)，結(jié)果是工期質(zhì)量和成本三大管理失控。 房地產(chǎn)開發(fā)是典型的資源整合型，一定會遇到許多的困難和挑戰(zhàn)，不可預(yù)見的事情很多。每個項目都是相似的，但又各不同，在處理問題時，要積極面對敢于擔(dān)當(dāng)。發(fā)現(xiàn)主要問題和矛盾并盡快去解決它，是一個項目現(xiàn)場管理成功的關(guān)鍵。項目管理者首先要有觀念的改變，其次在角色職責(zé)權(quán)限和作用等方面落實觀念轉(zhuǎn)變，才能承擔(dān)起甲方項目管理的責(zé)任。
討論：開發(fā)商管理原因造成的現(xiàn)場10個常見問題？
案例解讀：項目管理的常見問題及解決建議
項目總困惑：集團職能部門本位主義，專業(yè)部門各自為陣，內(nèi)耗大，我協(xié)調(diào)起來非常累！怎么辦？
對標(biāo)：分析造成現(xiàn)場管理問題的核心原因？---攘外必先安內(nèi)
安內(nèi)：部門間的矛盾和指責(zé)，主要是因為溝通不暢
分享：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化打破部門壁壘
提倡：以奮斗者為本，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)（選對人做對事提效重果
項目經(jīng)理：工程業(yè)務(wù)乙方管理；  項目總：復(fù)合業(yè)務(wù)內(nèi)外管理經(jīng)營意識
分享：項目總經(jīng)理應(yīng)具備的6+1項核心能力
投資能力，做正確項目選擇與決策風(fēng)險；
產(chǎn)品能力，能夠設(shè)計出客戶需要的產(chǎn)品；
營銷能力，怎么樣把房子盡快賣出去；
運營能力，項目有效推進實施的重要保障 ；
團隊能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力，做好信任和授權(quán)；
社交能力，與政府及項目周邊關(guān)系協(xié)調(diào)。
思考：房地產(chǎn)到底需要什么樣的項目管理者？---“一日三省吾身”
項目總應(yīng)該如何做好團隊激勵激發(fā)基層員工潛能？
基層員工多談薪資，少談股權(quán)，中高層股權(quán)激勵要創(chuàng)新，只談情懷不給錢的激勵機制都是……
案例：《標(biāo)桿項目總管理手冊》《項目總能力勝任標(biāo)準(zhǔn)》
解讀---標(biāo)桿企業(yè)甲方工程師文化精髓
甲方工程師應(yīng)充當(dāng)“協(xié)調(diào)大師”兼“技術(shù)人才”的角色。
關(guān)注1：甲方工程師精神的困境
關(guān)注2：剖析自我：現(xiàn)場工程師的“三大陋習(xí)”
關(guān)注3：領(lǐng)悟甲方工程管理人員的四大角色六大原則
關(guān)注4：“甲方能力+工程師精神”的內(nèi)涵
小結(jié)：先有正確的人才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團隊
話題 項目團隊穩(wěn)定與協(xié)作的重要性（如何提升團隊士氣？
項目總經(jīng)理如何創(chuàng)造良好的外部條件；
打造凝聚力強的優(yōu)秀項目管理團隊事半功倍（激勵引發(fā)團隊狼性
分享：項目管理“三主理念”--主線+主導(dǎo)+主責(zé)
攘外：分析甲方監(jiān)理總包三大責(zé)任主體管理的差異
案例解讀：甲方監(jiān)理總包現(xiàn)場關(guān)系協(xié)調(diào)及江湖責(zé)任
解讀：如何做好對合作供方的優(yōu)秀管理
關(guān)鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強化各級參與者的責(zé)任意識，積極引導(dǎo)我們是同路人。要求對于現(xiàn)場施工問題，精準(zhǔn)領(lǐng)會并嚴(yán)格執(zhí)行甲方的要求，是能否達到共筑“精工品質(zhì)”的關(guān)鍵。
注意：施工班組是施工的實際操作者，其能力素質(zhì)責(zé)任配合程度直接決定了施工質(zhì)量水平。
關(guān)注：我們需要什么樣的總包合作資源？第三方質(zhì)量評估的功效？“先說斷后不亂？”
分享：標(biāo)桿企業(yè)總包選擇標(biāo)準(zhǔn)（資金實力+自身管理水平
思考：標(biāo)桿企業(yè)工程管理扯皮現(xiàn)象相對較少，為什么呢？
分享：標(biāo)桿WK總分包施工界面劃分及合約管理制度
分享1WK集團總包工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本
強調(diào)：要開好各項工程合作技術(shù)交底會
攘外2：關(guān)于監(jiān)理公司管理----要給自己找個好幫手
管理方針：“信任支持監(jiān)控”
思考：監(jiān)理單位總是不能有效的履行監(jiān)理職責(zé)？
現(xiàn)場管理的“秘訣”---就是要及時解決現(xiàn)場發(fā)生各種問題和矛盾。（要保持高層互動
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結(jié)
請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包分包監(jiān)理問題困惑有哪些？主要原因是什么？
請以項目總角度分析公司各職能部門內(nèi)部溝通與交流存在的主要問題。
請針對以上問題談?wù)勀愕慕ㄗh做法與大家分享。

第二節(jié)  項目策劃大價值管理
前言：什么是策劃？
策劃是一種計謀謀略籌劃謀劃或者計劃，它是個人企業(yè)組織為了達到一定的目的，充分調(diào)查市場環(huán)境及相關(guān)聯(lián)的環(huán)境的基礎(chǔ)之上，遵循一定的方法或者規(guī)則，對未來即將發(fā)生的事情進行系統(tǒng)周密科學(xué)的預(yù)測并制訂可行的準(zhǔn)備方案。
事半功倍的前期項目管理策劃
事前控制是關(guān)鍵，為實現(xiàn)快速開工快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從全局出發(fā)認(rèn)真周密細(xì)致地做好規(guī)劃充分考慮事情的因果關(guān)系先后次序，開工前把項目開發(fā)存在的各種不利因素都羅列出來，理清各種因素的邏輯關(guān)系，以形成系統(tǒng)的解決方案。
分享1標(biāo)桿WK集團全套項目開發(fā)指引.doc  分享2WK集團項目管理策劃書
策劃確立項目生產(chǎn)目標(biāo)
1）進度目標(biāo)策劃   2) 質(zhì)量目標(biāo)策劃  3)  銷售配合目標(biāo)策劃  4）總包標(biāo)段劃分策劃   5合理最短工期策劃
項目開發(fā)總平面管理策劃
1）總平面管理規(guī)劃概念      2)總平面規(guī)劃布置內(nèi)容：
案例：分享標(biāo)桿企業(yè)高周轉(zhuǎn)之“三先六快”---天下武功唯快不破
決戰(zhàn)示范區(qū)路演---工程管理*的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)
地產(chǎn)核心競爭力：“五個一個工程”---優(yōu)秀示范區(qū)展示是總平面策劃的前提，也是工程對營銷最給力支持。  注意：示范區(qū)一定要讓客戶有歸家的感覺和向往
案例分享：龍湖萬科金茂府示范區(qū)景觀大價值賞析
一睹龍湖式的唯美，打造讓人一見鐘情的品質(zhì)生活！
提醒：臨時景觀示范區(qū)帶來的維權(quán)風(fēng)險！
挑戰(zhàn)：示范區(qū)要求工期緊質(zhì)量高展示效果好！
項目部要深度對接總平面策劃，綜合考慮示范區(qū)提前施工及開放后對場地交通設(shè)備布置各類管線預(yù)埋及安全通道防護措施等，編制示范區(qū)工程實施全景計劃 。
價值鏈接：“工地開放日+業(yè)主懇談會”
問題解決：分析管線布置綜合平衡技術(shù)應(yīng)用
結(jié)語：“項目管理能做到，又有最好的效益，為什么不好好策劃？”
切記：項目大價值是策劃出來的，不是控制出來的 ！
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結(jié)
請以小組為單位談?wù)勀銓こ坦芾聿邉澟c創(chuàng)新的認(rèn)識理解和困惑。
請對標(biāo)本企業(yè)項目運用的現(xiàn)狀，談?wù)勀愫媒ㄗh好做法。

第二講  項目總工程管理能力提升實戰(zhàn)解析
工程現(xiàn)場管理的核心要素關(guān)鍵詞：“四控三管一協(xié)調(diào)”
四控：抓質(zhì)量重進度保安全控成本；
三管：現(xiàn)場合同信息管理；
一協(xié)調(diào)：綜合協(xié)調(diào)
分享：標(biāo)桿企業(yè)項目管理 “1+3”新思路
個目標(biāo) 》3個中心 》3項抓手 》3級管控
高周轉(zhuǎn)or高品質(zhì)？
急劇擴張下，房企如何保證工程管理效能跟得上擴張步伐？
 如何順時應(yīng)變，在高周轉(zhuǎn)模式下做到又快又好？
 標(biāo)桿房企又有哪些成功經(jīng)驗和*工藝值得學(xué)習(xí)借鑒？
問：大家都知道質(zhì)量是百年大計，為何質(zhì)量事故仍屢屢發(fā)生？
主要原因分析：
道：缺乏質(zhì)量文化，激勵導(dǎo)向有問題；
法：沒有統(tǒng)一的治理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及操作指引；
術(shù)：員工業(yè)務(wù)能力欠缺，供應(yīng)商施工水平低下；
器：缺乏質(zhì)量體系落地的有效管理手段；
“以始為終，不忘初心，項目總必須要有大運營的管理視角！”

第一節(jié)項目總視角進度計劃管理
工程計劃管理體系是房地產(chǎn)工程管理最重要的部分之一。通過一系列的預(yù)控計劃使得地產(chǎn)工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數(shù)，同時也將各部門工作銜接起來，做到步調(diào)一致。
計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目管理能力的集中體現(xiàn)。
重點關(guān)注：項目里程碑節(jié)點及基準(zhǔn)工期
項目總體計劃編制  2項目進度目標(biāo)分解 3工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃
二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃
三級計劃：項目具體實施作業(yè)計劃
思考：如何使計劃管理變得可知可控可預(yù)測？
第1做好項目總體控制計劃編制；第2做好項目進度計劃保證的6項措施
分享：萬科集團關(guān)注里程碑10大關(guān)鍵節(jié)點
討論1：分析日常計劃管理不力的主要原因
討論2：分析項目部現(xiàn)場執(zhí)行對工程計劃的影響
進度管控的秘訣---方法（協(xié)同方法（要點再方法（交叉點
落地分享1：WK集團完整三級計劃制度體系
落地分享2：WK項目四大模塊計劃時間標(biāo)準(zhǔn)
案例：萬達廣場為保障開業(yè)節(jié)點搶工期做法

第二節(jié)項目總視角工程質(zhì)量品質(zhì)管理
質(zhì)量是客戶滿意度中的保健因子，是企業(yè)的生命；房地產(chǎn)的競爭最終將是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的競爭，以及在才基礎(chǔ)上的開發(fā)效率競爭，而非營銷概念的競爭。
回顧1：標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量管理發(fā)展歷程
回顧2：標(biāo)桿企業(yè)工程質(zhì)量“三全”管理思想
分享1：萬科相對完善的質(zhì)量管理理念
分享2：萬科工程質(zhì)量管理理念一些特點
建議1：讓體系落地◆設(shè)置完善的組織架構(gòu)
建議2：改進質(zhì)量先從解決業(yè)主投訴做起
剖析自我：讓我們行動起來吧！
行動第一步：統(tǒng)一思想改變習(xí)慣；   行動第二步：抓住前端優(yōu)化設(shè)計
行動第三步：控住中間過程控制；   行動第四步：管好后端項目后評估
切記：最難不是體系搭建，而是執(zhí)行執(zhí)行！
解讀：執(zhí)行---工程質(zhì)量現(xiàn)場管理最有效4大控制環(huán)節(jié)
質(zhì)量樣板引路     2工程質(zhì)量巡檢
實測實量          4例會制度管理
關(guān)鍵：要把公司的質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動執(zhí)行力！
分享：萬科三年質(zhì)量夢—“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟
案例：萬科觀感質(zhì)量提升之路
案例展示--萬科工程樣板先行執(zhí)行效果
案例展示--現(xiàn)場巡檢之工程現(xiàn)場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
案例分享：我的追求---精工品質(zhì)不負(fù)匠心不負(fù)卿
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結(jié)
請以小組為單位分析貴司工程進度與過程質(zhì)量管理存在的主要問題困惑有哪些？主要原因是什么？
請以項目總視角談?wù)勀愕暮媒ㄗh做法與大家分享。
小結(jié)：中國房地產(chǎn)即將進入精工制造時代，項目總要走出狹隘的傳統(tǒng)工程管理思想，以房地產(chǎn)工程設(shè)計成本運營管理協(xié)同之道，精細(xì)化組織施工，追求質(zhì)量型增長，做好產(chǎn)品與服務(wù)，確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。向內(nèi)看，要結(jié)合企業(yè)自身實際，管理前置實現(xiàn)工程策劃；向外看，要注重客戶和供應(yīng)商多贏局面。

項目總角色定位與跨界管理能力提升實戰(zhàn)