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戰(zhàn)略年度計劃培訓

【課程關(guān)鍵詞】
戰(zhàn)略解碼、組織承接、經(jīng)營賦權(quán)、量化資源、精準預算、績效管理、有效激勵

【課程對象】
董事長、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負責人、戰(zhàn)略部負責人

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍，輕松和積極的培訓氛圍。
采取論壇式教學，在現(xiàn)場影音設(shè)備的良好配合下,學員人數(shù)無限制。

【課程背景】
好的年度經(jīng)營計劃是綜合能力的體現(xiàn)，它貫穿了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的全過程，它是讓企業(yè)贏在起點的風向標、指示牌。年末做好總結(jié)與未來年度計劃，把握好戰(zhàn)略方向，合理制定加上有效的執(zhí)行，決勝未來是必然結(jié)果！
常見問題：
一、年度經(jīng)營計劃缺乏依據(jù)？
二、年度經(jīng)營計劃整體思路不清？
三、年度經(jīng)營計劃不能有效分解，團隊達成共識太困難，目標老板與高管博弈？
四、年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃卻因為組織責任承擔不力，方案定性定量兩張皮？
五、有了年經(jīng)營計劃可實際運營管理依然混亂，效率低下？
六、年度經(jīng)營計劃和實際執(zhí)行中總是執(zhí)行計劃趕不上變化？
七、年度經(jīng)營計劃目標與中高層的績效管理業(yè)績掛鉤？
團隊對持續(xù)調(diào)整更高目標缺乏熱情，各部門業(yè)績不想多擔、經(jīng)費不愿少拿，團隊協(xié)作從源頭上缺乏系統(tǒng)與整體設(shè)計，企業(yè)有限的資源無法發(fā)揮出*效果。沒有企業(yè)會否認年度計劃的重要性，然而做計劃費時又費力，太粗沒有指導意義，太細無法應(yīng)對實際；如此重要的事項，往往成為大家“嘴巴重視、心理抵觸”的工作！
有效的年度經(jīng)營計劃，必須圍繞已確定的戰(zhàn)略目標編制的，應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動實施，是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中第一年目標的分解落實，它需要公司核心的中高層人員共同參與，按照自上而下，從外至內(nèi)等多種方式完成的一項重要工作。
有效的年度計劃，對上需要承接公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對下需要引領(lǐng)每個部門全年需要開展的重點工作，對外需要準確分析營銷中的種種問題并拿出對應(yīng)的策略，對內(nèi)需要關(guān)注組織管理中的“短板”并確定提升改進的方向；
有效的年度經(jīng)營計劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運營指南，年度經(jīng)營計劃是企業(yè)及各部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，年度經(jīng)營計劃是對企業(yè)進行年度業(yè)績考評的依據(jù)；
本課程濃縮了顧問講師將近20年的豐富的企業(yè)高管和管理咨詢的經(jīng)驗。借鑒了華為和IBM公司等先進企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，年度經(jīng)營計劃以及執(zhí)行與激勵的優(yōu)秀*實踐。將深度解決年度經(jīng)營計劃與執(zhí)行二張皮脫節(jié)的問題，深度解決年度經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行過程中的常見的目標分解、過程管控、經(jīng)營計劃調(diào)整與風險防范、資源預算推進、組織平臺搭建、流程優(yōu)化和績效激勵等方面的問題，切實實現(xiàn)從戰(zhàn)略發(fā)展理念、經(jīng)營管理理念、管理機制等基礎(chǔ)支撐體系有效執(zhí)行。

【課程收益】
1、徹底打通從戰(zhàn)略任務(wù)承接到精準年度規(guī)劃執(zhí)行背后的思考邏輯和連環(huán)工具系統(tǒng)。
2、讓企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略家和執(zhí)行者，在日?；顒又袑崿F(xiàn)緊密合作，避開執(zhí)行陷阱，贏在起點。
3、學會和體會到將年度經(jīng)營計劃制定的互動過程轉(zhuǎn)變?yōu)樨瀼仄髽I(yè)經(jīng)營理念，達成對經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)狀問題的統(tǒng)一認知，統(tǒng)一目標與行動方針，實現(xiàn)上下同欲，進而全員參與經(jīng)營目標的達成的過程。
4、切實認識到年度計劃是培養(yǎng)經(jīng)營人才的開端，制定計劃的過程，本身就是選拔、培養(yǎng)經(jīng)營人才的過程；
5、學習如何將年度經(jīng)營計劃切實轉(zhuǎn)換為企業(yè)及各部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)（月季年經(jīng)營分析會和半年和年度述職的*實踐）
6、學習如何將年度經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換為對企業(yè)進行年度業(yè)績考評的依據(jù)，轉(zhuǎn)換為年終獎金分配的依據(jù)
7、學習面對快速變化的經(jīng)營環(huán)境，如何有效制定年度規(guī)劃和預算，如何實施彈性預算管理。
8、突破掌握年度規(guī)劃和預算的難點：預測和滾動預測方法論。

【課程大綱】
第一部分：戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營規(guī)劃概論
戰(zhàn)略的三次解碼。
從戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措解碼成為年度經(jīng)營計劃和預算
根據(jù)年度經(jīng)營計劃和預算輸出組織的KPI和業(yè)績承諾書或PBC
根據(jù)組織的KPI或業(yè)績承諾書制定崗位績效計劃。
IBM公司的BLM模型介紹
華為公司的DSTE模型介紹。
年度經(jīng)營計劃和預算的管理閉環(huán)和有效激勵*實踐
戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵連接和主要區(qū)別
戰(zhàn)略性的關(guān)鍵任務(wù)與日常經(jīng)營工作如何區(qū)分？
年度經(jīng)營計劃制定中的三大難題
第一如何跨部門協(xié)同
第二如何跨層級對齊
第三如何形成有效衡量的考核指標庫。
戰(zhàn)略執(zhí)行與日常運營融合為經(jīng)營體系
案例：HW的“壓強原則”

第二部分：年度規(guī)劃的跨部門拉通
大部分的年度關(guān)鍵任務(wù)都非常需要跨部門的協(xié)同。
實現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法一：業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型BLM的戰(zhàn)略執(zhí)行框架。
從關(guān)鍵任務(wù)到人才的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到正式組織的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到氛圍和文化建設(shè)的角度考慮跨部門協(xié)同。
實現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法二：戰(zhàn)略地圖拉通跨部門協(xié)同。
戰(zhàn)略地圖的4個層面。
案例 業(yè)務(wù)導向的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 中臺部門的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 后臺職能類型的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖與職能部門的戰(zhàn)略地圖的異同辨析。
戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡應(yīng)用場景的區(qū)別。
戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡在年度計劃中的一致性使用。
案例 在年度計劃中間用圖表卡貫通。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型BLM，差距疊加SWOT分析（DSTE），戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，三種戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營計劃的工具有不同的應(yīng)用場景。
實現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法三：用責任中心劃分與責任矩陣法來實現(xiàn)跨部門拉通。
案例 各種責任中心的權(quán)責利。
案例 方案交付中心的獨特價值定位。
案例 從責任中心獨特價值地位分析出發(fā)，實現(xiàn)多關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同。
年度計劃中的跨部門責任矩陣。
實現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法四：用年度計劃中的目標和利益的互鎖機制來實現(xiàn)跨部門拉通系統(tǒng)。
案例 年度計劃中的銷售計劃，產(chǎn)品開發(fā)計劃和產(chǎn)品交付計劃的互鎖
案例 后臺職能部門與直接服務(wù)的前臺部門的指標互鎖。
實現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法五：用項目化管理實現(xiàn)年度重點工作的跨部門拉通協(xié)同。
如何區(qū)分戰(zhàn)略性的重點工作與運營性的重點工作。
不確定性很高的重點工作，如何進行項目化管理。

第三部分：年度規(guī)劃的跨層級穿透對齊
年度計劃最終要實現(xiàn)公司的高層目標與一線對齊連接。
案例 公司的高層中層基層在討論提高銷售額這一目標的時候有什么不同？
如何防止“目標層層加碼，員工怨聲載道，領(lǐng)導膽顫心跳”
跨層級溝通的上下共識。
案例：寶潔公司的OGSM年度計劃過程。
目的，目標，策略和可測量指標之間的區(qū)別和本質(zhì)。
案例 從定性的目的到定量的目標之間的一致性轉(zhuǎn)換。
如何從業(yè)務(wù)的目標設(shè)計業(yè)務(wù)策略。
如何從戰(zhàn)略目的出發(fā)設(shè)計職能策略。
從目標到策略到可衡量指標之間的上下級群策群力的過程。
可衡量指標的時間約束。
設(shè)計可衡量的指標需要克服人性弱點。
從目的目標策略指標OGSM出發(fā)設(shè)計行動計劃。
案例 實現(xiàn)重點新產(chǎn)品銷售突破的年度戰(zhàn)略目的，配套的行動計劃。
案例 編制降本增效預算方案和日常分析的關(guān)鍵任務(wù)的季度行動計劃。
下級單位的目的和目標的來源是什么？
通過OGSM體系實現(xiàn)上下級的意圖和目標的可視化一致性。
下級如何承接上級的策略和目標。
案例 年度計劃中上級的可測量指標下沉為下級的目的和目標
案例 某企業(yè)使用OGSM實現(xiàn)跨層級穿透對齊的年度計劃過程。。

第四部分：有效保證年度規(guī)劃的可執(zhí)行可衡量
華為的戰(zhàn)略執(zhí)行體系BEM的優(yōu)缺點分析。
有效的策略和行動設(shè)計是年度計劃可執(zhí)行的前提
識別關(guān)鍵成功要素CSF是有效的策略和行動的起點。
如何使用戰(zhàn)略地圖識別關(guān)鍵成功因素？
在戰(zhàn)略地圖中無法看出關(guān)鍵成功因素的情況下，使用IPOOC法。
案例 業(yè)務(wù)類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
案例 職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
成熟業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
新興業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法識別關(guān)鍵成功因素。
使用5WHY法時如何層層深入找根因，防止停留在表面。
使用魚骨圖法識別關(guān)鍵成功因素找根因。
破局型策略和行動的特點。
案例 交叉SWOT策略。
常見的企業(yè)客戶策略，產(chǎn)品策略，增長策略，競爭策略和風險策略。
案例 四大常見年度關(guān)鍵任務(wù)和策略對應(yīng)的行動庫。
用安索夫矩陣啟發(fā)有效策略和行動的設(shè)計。
建立有效行動的KPI庫確保年度計劃可衡量。
案例 華為公司的KPI庫的維護和刷新。
年度計劃中，關(guān)鍵成功因素，策略行動和KPI的一致性。
案例 職能類的關(guān)鍵任務(wù)“卓越運營”備選出KPI庫評估。
案例 關(guān)鍵年度任務(wù)與具體崗位考核任務(wù)的一致性。
KPI庫的來源。
KPI的4個維度評估。
職能部門KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力資源部門的考核KPI的外部化。
在KPI考核指標的設(shè)計和目標值的設(shè)置時，如何防止過多的內(nèi)部博弈？
設(shè)計KPI庫的九宮格工具。
企業(yè)年度計劃中戰(zhàn)略類KPI和日常經(jīng)營類KPI的區(qū)別。
如何使用平衡計分卡平衡各部門和前后臺的考核指標？

第五部分：嚴謹?shù)哪甓纫?guī)劃和預算編制過程
如何確保年度經(jīng)營計劃，向上承接戰(zhàn)略向下輸出預算和考核。
案例 年度經(jīng)營規(guī)劃和預算的日歷。
年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出模板。
業(yè)務(wù)規(guī)劃中的三類機會點區(qū)別。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出到年度經(jīng)營計劃的輸入的關(guān)系。
年度經(jīng)營規(guī)劃中要考慮的五大風險。
案例 職能單元類的年度規(guī)劃邏輯。
職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)目標舉例。
項目型戰(zhàn)略重點工作的立項規(guī)劃。
案例 一個重點項目工作的年度規(guī)劃。
年度規(guī)劃和預算中，嚴謹?shù)念A測的重要性。
穩(wěn)定的預測流程可以保障高效的執(zhí)行。
滾動預測的方法可以應(yīng)對快速多變的經(jīng)營環(huán)境。
對預測的準確性適當考核。
案例 對于大型政企客戶市場的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，如何預測收入。
高成長中成長低成長的業(yè)務(wù)類型，在年度規(guī)劃中的KPI考核權(quán)重如何設(shè)計？
在嚴謹?shù)念A測基礎(chǔ)上設(shè)立考核指標的目標值。
在企業(yè)的不同的經(jīng)營周期，考核指標的目標值如何區(qū)別設(shè)計？
業(yè)績合同和PBC的內(nèi)容分析。
用業(yè)績合同確保年度計劃管理閉環(huán)。
用個人PBC確保年度計劃管理閉環(huán)。。
年度經(jīng)營計劃與年度預算的關(guān)系。
嚴謹?shù)念A算管理流程。
業(yè)財融合的預算管理體系。
案例 華為的業(yè)財融合預算管理框架。
預算白皮書，預算基準數(shù)。預算基線庫。
經(jīng)營預算，能力預算和戰(zhàn)略預算。
案例 某區(qū)域公司年度預算方案內(nèi)容列表。
年度預算的基線如何確定？
年度預算如何體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？
年度預算的彈性管理機制。
年度預算的定額管理機制。
如何嚴謹?shù)脑u審和批準年度經(jīng)營計劃和年度預算？
如何在年度預算中間用業(yè)務(wù)收入的嚴謹預測來決定總費用和分項費用。
在年度預算中間如何通過嚴謹?shù)?ldquo;互擰”的機制實現(xiàn)降本增效。

第六部分：年度規(guī)劃和預算執(zhí)行復盤和科學激勵
復盤的底層邏輯。
案例 某*企業(yè)經(jīng)營績效復盤的日歷。
年度經(jīng)營計劃和預算復盤5大步驟。
公司的主要部門在年度經(jīng)營規(guī)劃和預算復盤中的分工和配合。
戰(zhàn)略執(zhí)行復盤的主要關(guān)注點。
日常經(jīng)營復盤的主要關(guān)注點。
重點工作項目復盤的流程。
復盤的載體〝一抱一會”。
年度經(jīng)營復盤的關(guān)鍵步驟經(jīng)營分析會。
經(jīng)營分析會的4道必答題。
戰(zhàn)略執(zhí)行專項復盤主題舉例。
同時監(jiān)控關(guān)鍵經(jīng)營指標和重點戰(zhàn)略項目的模板。
半年或年度經(jīng)營復盤會議的匯報模板。
復盤的滾動預測方法。
3Gap3list。
復盤的差距和根因分析。
復盤的未來行動計劃。
職能部門如何在經(jīng)營分析中做差距分析。
案例 某大型國企的復盤例會文化。
經(jīng)營分析會中沒有群策群力的氛圍如何解決？
經(jīng)營分析會中間如何用機會來牽引行動？
案例 經(jīng)營分析會中的重點業(yè)務(wù)缺口預測。
案例 經(jīng)營分析會中面向機會的策略行動資源部署。
年度經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的管理閉環(huán)。
管理閉環(huán)的組織保障
分場景的組織績效考評和個人績效考評。
如何對非業(yè)務(wù)類的關(guān)鍵重點目標進行考核？
案例 某*企業(yè)的管理者述職和績效考評日歷。
案例 某*企業(yè)的大區(qū)總經(jīng)理述職考核內(nèi)容。
PBC考評的5個等級分析。
如何用價值系數(shù)實現(xiàn)激勵的戰(zhàn)略導向？
案例 如何激勵經(jīng)營團隊開拓新市場。
案例 華為公司的PBC考評結(jié)果對中高層干部的職位影響。

戰(zhàn)略年度計劃培訓