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價(jià)值核算與經(jīng)營(yíng)分析

課程背景
人人成為經(jīng)營(yíng)者，回歸經(jīng)營(yíng)思維的本質(zhì)，建立算盤(pán)意識(shí)
用PBC為核心員工提收入，調(diào)目標(biāo)、找路徑，導(dǎo)向增長(zhǎng)與高利潤(rùn)
企業(yè)毛利變純利，讓企業(yè)在高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位
幫助企業(yè)找到經(jīng)營(yíng)管理陷入困局的根因
痛點(diǎn)01：管理不系統(tǒng)：不根據(jù)增量核算出組織收入和個(gè)人收入，不分析組織收入與個(gè)人收入的差距，尤其不分析核心員工是否有歸屬收入；
痛點(diǎn)02：組織能力差：經(jīng)營(yíng)會(huì)多是簡(jiǎn)單羅列，無(wú)透徹分析，開(kāi)成“匯報(bào)會(huì)”、“鞭尸會(huì)”、就是不談“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”；
痛點(diǎn)03：會(huì)議質(zhì)量差：不分層開(kāi)會(huì)，產(chǎn)品線、營(yíng)銷(xiāo)和職能部門(mén)輪流講解，無(wú)主次，無(wú)重點(diǎn)；頭痛醫(yī)頭，流于數(shù)據(jù)的本身，而非挖掘數(shù)據(jù)背后的深層原因，不尋找路徑;
痛點(diǎn)04：財(cái)務(wù)科目打不開(kāi)：缺乏數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題拎不清、大多從自身部門(mén)出發(fā)，不是站在公司經(jīng)營(yíng)層面考慮問(wèn)題；
痛點(diǎn)05：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分不清：不針對(duì)重要的問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題分析，或者只分析原因，不提出解決措施、路徑和資源需求；
痛點(diǎn)06：準(zhǔn)備工作差：會(huì)議前不做好功課（包括管理者在內(nèi)），在會(huì)上討論細(xì)節(jié)，很難形成有效決議，往往不了了之；
痛點(diǎn)07：機(jī)會(huì)不明：不針對(duì)事先明確的客戶(hù)策略和產(chǎn)品策略，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并量化分析;
痛點(diǎn)08：打法不明：很少對(duì)行業(yè)發(fā)展速度和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展速度進(jìn)行同比分析，只關(guān)注自己，閉門(mén)造車(chē)。

三個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)
1、本課程通過(guò)“老師授課+現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)+現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解答”的豐富形式，促使學(xué)員全面掌握經(jīng)營(yíng)的構(gòu)造原理、核心構(gòu)件的落地工具，以及推行導(dǎo)入的方法步驟，從而進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況構(gòu)建推行。
2、通過(guò)課堂上系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，老師會(huì)教授學(xué)員如何根據(jù)三年規(guī)劃，制定年度計(jì)劃及增量目標(biāo)；如何制定一線利潤(rùn)中心的價(jià)值核算體系；如何制定二線職能部門(mén)的價(jià)值核算體系。用PBC為核心員工提收入、調(diào)目標(biāo)、找路徑，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用包及指標(biāo)的調(diào)整，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)更高效。
3、通過(guò)學(xué)習(xí)，能夠了解部門(mén)獨(dú)立核算制度的原理原則；掌握核算表的設(shè)計(jì)思路方法與實(shí)際應(yīng)用方法；分析本公司的商業(yè)模式，制作出核算表雛形；掌握企業(yè)年度計(jì)劃與中期事業(yè)計(jì)劃的制定思路與方法。

課程收益
1、內(nèi)部市場(chǎng)化：建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的正確認(rèn)知，將外部市場(chǎng)溫度傳遞到企業(yè)內(nèi)部，部門(mén)之間形成客戶(hù)關(guān)系，提升企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)速度；
2、經(jīng)營(yíng)自主化：學(xué)會(huì)構(gòu)建本企業(yè)個(gè)性化的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)建立利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心來(lái)化小核算單元，完成從管理者到經(jīng)營(yíng)者的角色轉(zhuǎn)變；
3、數(shù)據(jù)可視化：掌握《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的構(gòu)建與分析方法，通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)把經(jīng)營(yíng)實(shí)況看清、看透、看系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)量化經(jīng)營(yíng)；
4、利潤(rùn)*化：幫助學(xué)員建立“銷(xiāo)售*化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并掌握運(yùn)用系統(tǒng)工具提高各經(jīng)營(yíng)單元盈利水平的手法。

核心內(nèi)容：
機(jī)會(huì)O-目標(biāo)T-策略S-行動(dòng)A-資源R
要落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，最重要的抓手就是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。通過(guò)每個(gè)月甚至更高頻率的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果、經(jīng)營(yíng)差距、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及新出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)，調(diào)整策略、行動(dòng)和資源配置，將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變成結(jié)果。
一、與價(jià)值核算掛鉤：根據(jù)實(shí)際完成情況，按照投資式預(yù)算和增量計(jì)算公式，得出虛擬收入，與實(shí)際收入相比較，確定是否有虛擬凈利潤(rùn)；
二、與價(jià)值分配掛鉤：根據(jù)實(shí)際完成的收入，按照費(fèi)用比例及增量計(jì)算公式，明確組織產(chǎn)出單元和個(gè)人的收入，預(yù)警核心員工的薪酬是否與組織收入匹配，是否有歸屬收入；
三、與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)掛鉤：分析獲得虛擬凈利潤(rùn)的路徑，明確增量機(jī)會(huì)，加大對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入，減少不增長(zhǎng)的產(chǎn)出單元的預(yù)算和資源配置；
四、與改善課題掛鉤：以財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過(guò)組織KPI關(guān)聯(lián)的方式打破部門(mén)的界限，定位并分析問(wèn)題，形成改善課題；
五、與人才培養(yǎng)掛鉤：通過(guò)對(duì)個(gè)人績(jī)效的分析，得出個(gè)人能力需要提升的任職資格建議。
六、與管理升級(jí)掛鉤：提升經(jīng)營(yíng)分析會(huì)質(zhì)量的核心方法：通過(guò)5個(gè)一致性預(yù)測(cè)并創(chuàng)造未來(lái)（機(jī)會(huì)-目標(biāo)-策略-行動(dòng)-資源）。
七、高質(zhì)量會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)：高質(zhì)量議題/通知、精選參會(huì)人員、提前準(zhǔn)備、高效議事及任務(wù)令。

價(jià)值核算與經(jīng)營(yíng)分析