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研發(fā)績效管理和激勵(lì)

一、研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制概述
-研發(fā)績效管理的根本目的
-研發(fā)績效管理的特點(diǎn)與難點(diǎn)
-研發(fā)績效管理體系建立（優(yōu)化）的框架
-審視研發(fā)管理體系
-明確績效管理目標(biāo)
-建立績效管理框架
-過程：計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋、激勵(lì)
-層次：產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)骨干/工程師
-關(guān)系：考核責(zé)任主體與被考核者
-績效：定性與定量、比例分布
-周期：月度、季度、年度、項(xiàng)目
-績效考核與績效激勵(lì)正式匹配
二、績效計(jì)劃
-績效計(jì)劃的意義：項(xiàng)目計(jì)劃之于項(xiàng)目管理
-制定績效計(jì)劃全過程
-審視工作目標(biāo)
-選擇（分解）關(guān)鍵績效指標(biāo)
-確定指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重
-確定目標(biāo)值與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
-目標(biāo)與指標(biāo)
-KPI指標(biāo)體系（針對(duì)團(tuán)隊(duì)）
-典型設(shè)定方法
-關(guān)鍵活動(dòng)/職責(zé)
-KRA
-過程—結(jié)果；問題—結(jié)果
-頭腦風(fēng)暴
-研發(fā)體系KPI
-完整的KPI指標(biāo)定義要素
-產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要考核指標(biāo)
-產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)主要考核指標(biāo)
-功能部門主要考核指標(biāo)
-演練：設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的KPI指標(biāo)
-PBC（個(gè)人績效承諾，針對(duì)個(gè)人）
-PBC計(jì)劃
-PBC評(píng)價(jià)
-PBC制定的要求
-部分關(guān)鍵崗位的PBC實(shí)例
-小組演練：PBC的制定
三、績效輔導(dǎo)
-缺失績效輔導(dǎo)，績效管理將會(huì)怎樣？
-績效輔導(dǎo)的意義：實(shí)施監(jiān)控之于項(xiàng)目管理
-績效輔導(dǎo)的方式
-輔導(dǎo)活動(dòng)：潛移默化、融會(huì)貫通
-績效數(shù)據(jù)的范圍
-收集績效數(shù)據(jù)的方法與途徑
-績效數(shù)據(jù)的分析與糾偏
四、績效考核及反饋
-人力資源部同研發(fā)主管之間的角色分工
-研發(fā)績效評(píng)價(jià)/反饋的意義與原則
-考核比例分配與含義
-項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核流程
-項(xiàng)目組成員的考核流程
-績效考核中需要注意的問題
-量化是否等同于客觀
-如何進(jìn)行相對(duì)考核
-如何進(jìn)行跨項(xiàng)目組的考核
-考核結(jié)果是否可以“輪流坐莊”
-是否應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰
-規(guī)避考核過程中的認(rèn)知偏差
-為什么需要績效反饋？
-績效反饋的典型過程
-績效反饋十宜與十戒
-案例演練：績效反饋典型場景
五、績效考核結(jié)果運(yùn)用——薪酬激勵(lì)
-案例：哪些因素決定了員工選擇公司？留在公司？信賴公司？
-公司發(fā)展階段與薪酬政策的關(guān)系
-績效考核與薪酬相掛鉤的程序
-薪酬結(jié)構(gòu)
-獎(jiǎng)金形式
-項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較
-案例分析：某公司研發(fā)激勵(lì)制度的得與失
六、研發(fā)人員的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制
-非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段的價(jià)值與適用場景
-任何人都需要激勵(lì)：識(shí)別員工真正的激勵(lì)需求
-典型的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段
-發(fā)展前景
-發(fā)展機(jī)會(huì)
-認(rèn)同價(jià)值
-自由空間/參與空間/選擇空間
-信任、關(guān)注和溝通
-表彰成績
-職業(yè)發(fā)展通道
-激勵(lì)手段奏效的關(guān)鍵：換位思考、有的放矢、真心誠意

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