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提升項目管理的能力

    課程說明書
    本版本適用年限：2021    版權所有  盜版必究

    【課程總括】
    授課形式：
    案例分析—Case      課程講授—Lecture
    角色扮演—RP        分組討論—GD
    游戲體驗—Game     沙盤推演—Test
    影音資料—Video     教練提問Question

    學員數(shù)量：24－48人（*人數(shù)）

    學員對象：項目總經(jīng)理 、 項目經(jīng)理，中層管理人員，儲備干部，地產(chǎn)經(jīng)理人班或其他房地產(chǎn)類研修班的學員

    授課講師：王長震

    【工程項目管理沙盤模擬簡介】
    工程模擬經(jīng)營沙盤，是借鑒歐美先進教學方法，并針對專業(yè)教學特點及我國房地產(chǎn)金融市場的特點而設計，旨在為學生創(chuàng)造一個接近現(xiàn)實的模擬課程體系。通過籌碼推演和角色扮演模擬房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程，營造仿真經(jīng)營的市場競爭環(huán)境，讓學員體會房地產(chǎn)投資與開發(fā)場景，本課程集實戰(zhàn)性、操作性、體驗式于一體，讓每個學員都有針對性的收獲！全班分成6支企業(yè)團隊，每個團隊5-7人。各組成員分別擔任項目總經(jīng)理、策劃經(jīng)理、預算經(jīng)理、財務經(jīng)理、工程經(jīng)理和市場經(jīng)理。在2~3天的模擬演練中，團隊成員需通力協(xié)作，完成項目立項分析、風險分析、投入產(chǎn)出分析、項目規(guī)劃設計、資金預算、建安工程招標、項目進度計劃與管理、質量管理、成本管理、風險及干系人管理、市場推廣與房屋銷售、房屋交付等一系列管理活動。演練時，各團隊會經(jīng)歷不同時期的環(huán)境變化、政策變化和各種現(xiàn)實或潛在風險的考驗。；每支企業(yè)團隊由總經(jīng)理負責運營，財務總監(jiān)負責投資與融資，會計主管負責報表。企業(yè)團隊的主要任務帶領企業(yè)高效穩(wěn)健地經(jīng)營，做好投資、融資管理和現(xiàn)金流管理，規(guī)避經(jīng)營風險與陷阱。

    【培訓收益】
    提升項目團隊項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視化，最終保證項目質量的提高、項目進度與預算的可控。通過有效的項目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短項目周期，降低項目成本。
    了解項目、項目管理的基本概念及企業(yè)項目管理體系與成熟度模型，理解項目管理在企業(yè)管理中的重要性；
    系統(tǒng)掌握項目管理的思想、過程、方法和工具等；
    理解項目需求/范圍的重要性，掌握項目需求/范圍管理的方法、工具和技巧；
    掌握如何選擇適合項目的生命周期模型及應用；
    掌握項目計劃編制方法，理解計劃的分層分級思想以及了解計劃制定的工具與技術，掌握滾動規(guī)劃方法；
    掌握有效的估算方法與技術（PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等）；
    理解項目解決方案的重要性，并掌握如何進行方案管理；
    掌握項目八大項目監(jiān)控方法和工具，并掌握進度、質量、成本和范圍的權衡方法；
    掌握項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險應對規(guī)劃及風險監(jiān)控；
    了解項目質量、成本的基本概念，建立質量成本意識，掌握質量管理的三大法寶和成本管控方法；
    掌握項目經(jīng)理的“軟技能”，打造高效團隊；
    根據(jù)學員的需求情況有重點的進行項目需求分析、WBS 制定過程、項目監(jiān)控、項目管理工具等專題性演練與研討。

    【課程大綱】（含經(jīng)典案例12例）
    第一部分項目管理綜述
    第1章  項目的基本概念
    1.1  什么是項目
    1.2  項目的基本特征
    【應用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項目的“三只眼睛”
    1.3  項目生命期的重要概念
    1.4  項目生命期的階段劃分
    1.5  項目生命期的主要特征
    1.6  項目生命期與產(chǎn)品生命期
    【應用案例1-02】項目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項目
    第2章  項目管理，興業(yè)之道
    2.1  什么是項目管理
    2.2  項目管理的五個過程組
    2.3  項目管理的十大知識領域
    【應用案例2-01】任正非：華為將試點以項目為中心的管理
    2.4  項目組合、項目集管理與項目的關系
    【應用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設過程中的項目組合管理
    2.5  組織戰(zhàn)略、運營管理與項目管理的關系
    【應用案例2-03】華為基于項目管理的三大核心流程

    第二部分項目管理的十大知識領域
    第3章  項目整合管理
    3.1  制定項目章程
    【應用案例3-01】華為校園招聘項目章程模板樣例
    3.2  制訂項目管理計劃
    3.3  指導與管理項目工作
    【應用案例3-02】華為在項目整合管理過程中常用的“三個平衡”
    3.4  監(jiān)控項目工作
    3.5  實施整體變更控制
    3.6  結束項目或階段
    【應用案例3-03】任正非、華為與“都江堰項目管理”啟示錄
    第4章  項目需求管理
    4.1  項目需求的概念
    【應用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題
    4.2  項目需求的來源
    【應用案例4-02】華為怎樣構建完整的分層需求描述方法
    4.3  怎樣收集項目需求
    【應用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運營的根基
    第5章  項目范圍管理
    5.1  規(guī)劃范圍管理
    5.2  定義范圍
    【應用案例5-01】華為校園招聘項目范圍說明書模板樣例
    5.3  創(chuàng)建工作分解結構（WBS）
    【應用案例5-02】華為校園招聘項目工作分解結構樹形圖模板樣例
    5.4  確認范圍
    5.5  控制范圍
    5.6  創(chuàng)建WBS的步驟
    5.7  創(chuàng)建WBS模板案例
    【應用案例5-03】華為客戶需求調研項目范圍說明書模板樣例
    【應用案例5-04】華為客戶需求調研WBS樹形圖 數(shù)位編碼法模板樣例
    【應用案例5-05】華為客戶需求調研工作分解結構列表法模板樣例
    第6章  項目時間管理
    6.1  規(guī)劃進度管理
    6.2  定義活動
    【應用案例6-01】企業(yè)廠房結構圖設計活動類型預算方法
    6.3  排列活動順序
    【應用案例6-02】企業(yè)項目活動排序工具與技術的演進過程
    6.4  估算活動資源
    6.5  估算活動持續(xù)時間
    【應用案例6-03】下班回家時間的概率估算辦法
    6.6  制定進度計劃
    6.7  控制進度
    【應用案例6-04】怎樣表示企業(yè)項目活動中的“提前”與“滯后”
    6.8  制訂進度計劃的方法論
    【應用案例6-05】華為怎樣在大型項目流程設計中平衡和優(yōu)化資源
    【應用案例6-06】華為怎樣在中小型項目流程設計中平衡和優(yōu)化資源
    第7章  項目成本管理
    7.1  規(guī)劃成本管理
    7.2  估算成本
    【應用案例7-01】華為校園招聘項目成本估算RBS圖
    7.3  制定預算
    【成本預算應用案例7-02】華為某研發(fā)項目成本預算“切段分配法”
    【成本預算應用案例7-03】華為某研發(fā)項目成本預算“切塊分配法”
    7.4  控制成本
    【應用案例7-04】華為裝修某實驗室項目預算與掙值（EV）分析
    第8章  項目質量管理
    引言：關于質量管理理念
    【應用案例8-01】質量文化的頂層設計：張瑞敏砸冰箱啟示錄
    8.1  規(guī)劃質量管理
    【應用案例8-02】借助因果圖、帕累托圖提高服務質量
    【應用案例8-03】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質量管理體系
    8.2  實施質量保證
    【應用案例8-04】華為怎樣建立項目、產(chǎn)品、服務“質量保證體系”
    8.3  控制質量
    【應用案例8-05】華為榮獲“國家最高質量獎”
    第9章  項目人力資源管理
    9.1  規(guī)劃人力資源管理
    【應用案例9-01】某大型生產(chǎn)設備安裝、調試項目責任分配矩陣
    9.2  組建項目團隊
    【應用案例9-02】任正非：堅持人力資本的增值大于財務資本的增值
    9.3  建設項目團隊
    【應用案例9-03】三權分立——華為公司的干部選拔機制
    9.4  管理項目團隊
    9.5  項目人力資源管理相關理論
    第10章  項目溝通管理
    10.1  規(guī)劃溝通管理
    【應用案例10-01】諸葛亮善于溝通，“攻心為上”，以誠服人
    10.2  管理溝通
    10.3  控制溝通
    10.4  項目沖突管理
    【應用案例10-02】華為公司面對沖突的解決原則與步驟
    第11章  項目風險管理
    11.1  規(guī)劃風險管理
    【應用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項目風險分解結構RBS模板
    11.2  識別風險
    11.3  實施定性風險分析
    11.4  實施定量風險分析
    【應用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項目投資方案與風險決策樹分析法
    11.5  規(guī)劃風險應對
    【應用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項目消極風險應對系統(tǒng)對策圖
    11.6  控制風險
    【應用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項目投資風險應對系統(tǒng)圖
    第12章  項目采購管理
    12.1  規(guī)劃采購管理
    【應用案例12-01】短租賃還是長租賃
    12.2  合同類型選擇
    【應用案例12-02】固定總價合同模板
    【應用案例12-03】固定總價加獎勵費用合同模板
    【應用案例12-04】成本加固定費用合同模板
    【應用案例12-05】成本加獎勵費用合同模板
    【應用案例12-06】成本加成本百分比合同模板
    12.3  控制采購
    12.4  結束采購
    12.5  結束采購
    第13章  項目干系人管理
    13.1  識別干系人
    【應用案例13-01】《華為基本法》中的“利益共同體”
    13.2  規(guī)劃干系人管理
    【應用案例13-02】馬云論商道與干系人的關系
    13.3  管理干系人參與
    13.4  控制干系人參與
    【應用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀

    第三部分項目管理團隊的組織與能力
    第14章  項目經(jīng)理的素質能力
    14.1  項目經(jīng)理的主要角色
    14.2  項目經(jīng)理的主要責任
    【應用案例14-01】項目經(jīng)理與樂隊指揮
    14.3  項目經(jīng)理的素質模型
    【應用案例14-02】華為項目經(jīng)理的素質模型
    14.4  項目經(jīng)理的主要能力
    【應用案例14-03】華為項目經(jīng)理的26條工作原則“三字經(jīng)”
    第15章  項目組織結構設計
    15.1  組織的指揮鏈與管理幅度
    【應用案例15-01】華為為什么要搞組織結構扁平化？
    15.2  項目組織結構設計方法論
    15.3  職能型組織結構及其應用
    15.4  項目型組織結構及其應用
    15.5  矩陣型組織結構及其應用
    15.6  混合型組織結構及其應用
    15.7  怎樣選擇項目的組織結構
    15.8  項目管理辦公室（PMO）
    【應用案例15-02】華為人學習和運用項目管理的三個境界

提升項目管理的能力