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標(biāo)桿物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理

課程背景：
疫情已經(jīng)成為常態(tài)，物業(yè)管理在疫情中受到政府及社會(huì)的關(guān)注，如商業(yè)項(xiàng)目的空調(diào)等如何管理？才能適應(yīng)疫情常態(tài)化要求
新技術(shù)、科技的運(yùn)用已經(jīng)勢(shì)不可擋，房地產(chǎn)網(wǎng)上銷售模式已經(jīng)成為可實(shí)現(xiàn)，如何將過去固定的“銷售案場(chǎng)服務(wù)”有所延展，搶占市場(chǎng)之上風(fēng)？
物業(yè)人工住宅類已經(jīng)占到70%左右，如何控成本？如何增收？如何將項(xiàng)目良好運(yùn)營(yíng)下去？
物業(yè)管理為何現(xiàn)在虧損嚴(yán)重？到底是什么造成的？“計(jì)”在何方？為何說“計(jì)定而后勝”？前期策劃重點(diǎn)什么？
區(qū)域化管理、不同城市的物業(yè)管理政策、行業(yè)分布對(duì)區(qū)域管理有何要求？物業(yè)管理項(xiàng)目的不同生命周期、多業(yè)態(tài)、跨城市帶給區(qū)域管理重點(diǎn)是什么？
物業(yè)企業(yè)的重點(diǎn)是什么？如何站在更高維度看待物業(yè)管理，物業(yè)管理與企業(yè)管理的異同如何？如何才能反樸歸真？戰(zhàn)略是什么？物業(yè)企業(yè)與房地產(chǎn)下一步的接合點(diǎn)是什么？物業(yè)企業(yè)的最重要資本、資產(chǎn)到底是什么？

課程收益：
1即站在任何一個(gè)時(shí)段，均可追始慎終，可使項(xiàng)目經(jīng)理重拾信心，找到使命之所在，
2客觀、理性看待項(xiàng)目所處的生命周期規(guī)律性，帶領(lǐng)帶隊(duì)，沖出包圍，迎難而上，以客戶為中心，開展服務(wù)，
3積極找方法完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)三指標(biāo)（財(cái)務(wù)、滿意度、品質(zhì)）。4營(yíng)造外部運(yùn)營(yíng)多關(guān)系：與地產(chǎn)相關(guān)部門、業(yè)委會(huì)積極溝通，營(yíng)造雙贏、互信的運(yùn)營(yíng)環(huán)境；
5構(gòu)建項(xiàng)目周邊良好社會(huì)關(guān)系，為企業(yè)品牌在社會(huì)及行業(yè)影響出力劃策。
6站在企業(yè)總經(jīng)理角度，關(guān)注企業(yè)下一步的方向及階段性3-5年任務(wù)
7關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的突顯、未來發(fā)展方向以及應(yīng)該具備的特質(zhì)
8關(guān)注與之相關(guān)的政策、法規(guī)、社會(huì)重大事件，如在冠狀病毒疫情下的企業(yè)公民的品牌樹立
9企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的平穩(wěn)和發(fā)展間的矛盾及融合，如收并購后企業(yè)文化、企業(yè)管理模式，財(cái)務(wù)管理模式，允許多種文化階段性存在（如碧桂園等企業(yè)已經(jīng)步入東南亞）

課程對(duì)象：
物業(yè)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、品質(zhì)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理等中高層，總經(jīng)理帶管理團(tuán)隊(duì)參加，效果更佳，人力資源或培訓(xùn)負(fù)責(zé)人可陪同觀摩。

課程內(nèi)容：
一、前期
1.1物業(yè)管理前期策劃
1.1.1方案策劃（運(yùn)籌帷幄）
1.1.2前期物業(yè)市場(chǎng)調(diào)查（當(dāng)?shù)赜霉?、物業(yè)費(fèi)政策、物業(yè)行業(yè)情況等）
1.1.3物業(yè)費(fèi)成本測(cè)算（包括交付之年的用工水平、并考交付后3年，以及成本敏感性分析，關(guān)注收費(fèi)率的影響，以及92%的盈虧平衡點(diǎn)）
1.1.4與地產(chǎn)公司溝通，并就物業(yè)服務(wù)等級(jí)、服務(wù)亮點(diǎn)、服務(wù)費(fèi)等達(dá)成一致（會(huì)議紀(jì)要）
1.1.5，若屬于業(yè)委會(huì)接盤，關(guān)于上家物業(yè)的盡職調(diào)查需注意
1.1.6若屬于顧問服務(wù)，就服務(wù)內(nèi)容等成一致，進(jìn)行合同跟進(jìn)
【案例】金茂廣場(chǎng)城市綜合體53稿費(fèi)用測(cè)算
1.2物業(yè)管理前期介入
1.2.1早期圖紙介入
1.2.2施工階段項(xiàng)目工程例會(huì)、地產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)議等參與，獲取開盤、交付等重點(diǎn)信息，并予以協(xié)助
1.2.3項(xiàng)目設(shè)備選型、智能化、周界、物業(yè)用房等參與提出建議，書面函
1.2.4項(xiàng)目節(jié)能、社區(qū)用房、垃圾房、兒童活動(dòng)用房、康體設(shè)施，車輛管理系統(tǒng)等提出意見
1.2.5項(xiàng)目能源管理，特別是城市綜合體的中心能源站與各業(yè)態(tài)的【物業(yè)管理界面】尤為重要
【案例】金茂廣場(chǎng)97萬平方綜合體的管理模式
1.3物業(yè)管理前期物業(yè)招投標(biāo)事務(wù)
1.3.1物業(yè)招投標(biāo)，戰(zhàn)役打響前是什么已經(jīng)決定了勝?。?br /> 1.3.2外部關(guān)系真的很重要
1.3.3借力，地產(chǎn)的外部關(guān)系
1.3.4如何在行業(yè)樹立良好形象
【案例】華潤(rùn)物業(yè)招投標(biāo)

二、中期
2.1銷售案場(chǎng)物業(yè)服務(wù)
2.1.1案場(chǎng)服務(wù)的“無縫360”服務(wù)
2.1.2案場(chǎng)服務(wù)的方案階段
2.1.3案場(chǎng)的專項(xiàng)前介
2.1.4案場(chǎng)閉環(huán)，如何讓禮賓人員見到客戶一次下次就能記住車號(hào)？
2.1.5運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)，收費(fèi)、合同
2.1.6處突，應(yīng)對(duì)沖擊銷售中心
2.1.7如何交下一棒給正常期團(tuán)隊(duì)
【案例】碧桂園的CBRE服務(wù)模式
2.2住宅交付、商業(yè)開業(yè)前籌備
2.2.1交付前預(yù)備
2.2.2物業(yè)用房的專項(xiàng)工作
2.2.3倒計(jì)時(shí)3個(gè)月
2.2.4物資招采，新來人員，如何在公司既定規(guī)則中“快速融入”？
2.2.5現(xiàn)場(chǎng)有神明，每日3萬步
2.2.6產(chǎn)品熟悉會(huì)感染同事
2.2.7打硬仗，靠的是團(tuán)隊(duì)
2.2.8證照辦理，宿舍后勤，“父母官”
2.2.9施工單位保修機(jī)制的熟悉
【案例】物業(yè)用房圖紙
2.3正式交付
2.3.1演練
2.3.2消防專項(xiàng)
2.3.3現(xiàn)場(chǎng)布置
2.3.4現(xiàn)場(chǎng)外協(xié)人員支持
2.3.5公安、消防、街道
2.3.6日結(jié)，日復(fù)盤，總結(jié)--提高
2.4裝修管理及保修返修管理
2.4.1驗(yàn)房公司的處理
2.4.2地產(chǎn)維修機(jī)制的運(yùn)行日結(jié)單
2.4.3外觀、空調(diào)等裝修管控
2.4.4成品保護(hù)、地面鋪裝保護(hù)
2.4.5保修運(yùn)行機(jī)制是消單率
【案例】雅居樂裝修小組的成立

三、后期
3.1入住5年后
3.1.1春風(fēng)行動(dòng)
3.1.2如何開展社區(qū)文化？
3.1.3老員工VS新經(jīng)理
3.2地產(chǎn)遺留問題
3.2.1屋面天溝誰來清理？
3.2.2如何與地產(chǎn)正確表達(dá)?如何處理地產(chǎn)合資公司的事宜?
3.3業(yè)委會(huì)呀業(yè)委會(huì)
3.3.1如何成為一家人？
3.3.2商鋪鬧獨(dú)立
3.3.3如何用“維修資金”？
3.3.4如何主動(dòng)參與業(yè)委會(huì)，變被動(dòng)為主動(dòng)？
【案例】業(yè)委會(huì)成了物業(yè)代言人
【案例】同一區(qū)域能否有兩家企業(yè)

標(biāo)桿物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理