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供應商管理培訓班

課程背景
   擁有并保持一個具有高度競爭力的供應市場，具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，對任何一個公司，都是具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的。HP、IBM、通用電器、本田等世界500強公司，通過科學的供應商管理，每年在供應鏈環(huán)節(jié)成本節(jié)約6-8%。采購部門已不僅僅是“買東西”，尋找和培養(yǎng)適合公司戰(zhàn)略需要的供應商已成為采購部門的重要職責。隨著市場競爭的趨激烈，面對日益嚴峻的成本壓力和殘酷的市場挑戰(zhàn)，外購或?qū)ふ液线m供應商提供原來由自己制造的產(chǎn)品或服務，已成為眾多企業(yè)規(guī)避風險、提升核心能力的必然選擇，供應商選擇、評價與管理已成為影響企業(yè)未來市場競爭能力的關(guān)鍵因素。作為公司的供應商管理者，如何有效地開發(fā)，管理，培養(yǎng)供應商，改善供應管理績效、優(yōu)化供應庫和建立伙伴式的供應商關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)和公司持續(xù)、穩(wěn)定地獲得競爭力的戰(zhàn)略組成部分。
面對目前生產(chǎn)企業(yè)面臨客戶需求多變、訂單提前期短、供應商材料價格上漲、交貨不及時和質(zhì)量不穩(wěn)定、壟斷供應商合作困難等實際問題，通過培訓和大量成功案例分析，使學員樹立供應鏈管理的新理念，掌握先進的供應商管理與整合措施和操作方法，提升供應商管理水平，降低采購成本和風險，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

課程收益
–    了解當今供應鏈發(fā)展的趨勢；
–    有效的篩選供應商并發(fā)現(xiàn)潛在的新供應商；
–    明確供應市場開發(fā)與分析的方法與步驟；
–    分享供應商管理的經(jīng)典案例；
–    掌握供應商評估，測評積極性模型的有效方法；
–    如何做好供應商績效的持續(xù)改善。
–    識別供應商管理的風險；
–    明了不同類型采購品項所需的供應商數(shù)量和供應商關(guān)系類型；
–    如何更好的管理供應商，發(fā)展與供應商的關(guān)系；
培訓大綱
第一天
一、供應市場分析
供需均衡理論
市場5種競爭力類型(Porter模型)
市場競爭的4種類型
采購市場中使用的經(jīng)濟學術(shù)語和概念
宏觀經(jīng)濟學指標在供應市場中的應用
需求市場的影響：采購經(jīng)理人指數(shù)*

二、供應商開發(fā)和評估
供應商開發(fā)需求的產(chǎn)生
供應商開發(fā)的流程
供應商早期參與研發(fā)
供應商評估的3大標準
基于3大標準的第4個標準：風險評估
供應商最終選擇的方法：聚焦(Zoom Out)和戰(zhàn)略(Zoom In)
質(zhì)量及物流的審核(Audit)
采購如何進行質(zhì)量預判
現(xiàn)場評估時采購應該注意的事項
案例討論：選擇供應商 

三、供應商管理
Kraljic采購模型
采購模型與供應商管理關(guān)系
供應商分級
平衡積分卡和制定供應商KPI
供應商指導和激勵
案例討論：準備一次供應商業(yè)務回顧會議(Business Review)

四、供應商優(yōu)化
數(shù)量優(yōu)化
電子工具的使用
質(zhì)量優(yōu)化
交期優(yōu)化
成本優(yōu)化(價格，庫存，付款，精益生產(chǎn))
供應商可持續(xù)發(fā)展:ISO26000
采購內(nèi)部流程優(yōu)化
全球化的供應鏈設計

第二天
五、供應商關(guān)系管理(SRM)
溝通
角色扮演(Role Play)：解決沖突
如何有效地溝通
關(guān)系模型
5種戰(zhàn)術(shù)關(guān)系
4種戰(zhàn)略關(guān)系
案例：SRM環(huán)和矩陣是如何整合供應商開發(fā)，評估和管理的

六、供應鏈風險管理
風險類型
供應風險模型
風險評估考慮內(nèi)容
2種典型的風險報告分析：風險矩陣和風險輪
案例討論：立即行動規(guī)避風險

培訓師資  
講師介紹：云聳玉
擁有工程學士學位，于1998年獲得工商管理學碩士學位。云女士曾就職于NBA，惠普，英特爾等公司。擔任過全球市場活動供應商管理經(jīng)理, 全球廣告采購經(jīng)理，采購總監(jiān)等職位。并在*中國集團有限公司工作了10年，主管中國北方區(qū)的直接與間接采購工作。現(xiàn)為中國物流與采購聯(lián)合會專家。并多次被邀請在國內(nèi)各大采購高峰論壇作為演講嘉賓。在2012年，云女士作為核心人員組建以外企采購經(jīng)理人為主的采購組織---采購中國，該組織擁有幾百家外企，以世界500強公司為主的采購精英人士。 

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