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企業(yè)基于員工成長(zhǎng)的績(jī)效體系建設(shè)培訓(xùn)

一、課程背景：
“招不來(lái)、留不住、用不了、趕不走”，企業(yè)內(nèi)部為什么會(huì)出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，其核心根源是什么？企業(yè)內(nèi)部員工離職的兩大原因之一就是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理不合理，績(jī)效管理在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有體現(xiàn)其公開(kāi)、公平、公正的特性，筆者多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理，企業(yè)還可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦引進(jìn)績(jī)效管理，企業(yè)就開(kāi)始面臨兩大困境：管理人員的責(zé)任體系挑戰(zhàn)與員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知與敵對(duì)勢(shì)力的挑戰(zhàn)；如何設(shè)置讓員工認(rèn)同、管理人員盡職盡責(zé)的績(jī)效管理體系？成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的核心砝碼。建立創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效系統(tǒng)，卓越的績(jī)效管理應(yīng)該是以員工的能力為基礎(chǔ)，結(jié)合員工在成長(zhǎng)過(guò)程中的具體需求，應(yīng)用科學(xué)的輔導(dǎo)與教練方法來(lái)提升員工的能力，從而提升組織的績(jī)效，任何背離員工成長(zhǎng)的績(jī)效模式都是杯水車(chē)薪之舉。

二、課程大綱：
(一)第一部分：績(jī)效管理定位——把績(jī)效管理作為戰(zhàn)略落地、人才經(jīng)營(yíng)的舞臺(tái)，復(fù)制具有老板責(zé)任和意識(shí)的中高層
1.第一步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚+利聚
義聚：作價(jià)值認(rèn)同，信任比合約更重要，過(guò)程比結(jié)果更重要
利聚：利益關(guān)聯(lián) / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機(jī)理
著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的
2.第二步：設(shè)計(jì)共贏的崗責(zé)體系結(jié)構(gòu)——每個(gè)人都有足夠升職的空間和進(jìn)步的動(dòng)力
第一步：寬帶原則——讓不同層級(jí)的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準(zhǔn)崗位——在每層的若干崗位中選取一個(gè)崗位作為基準(zhǔn)崗位
第三步：評(píng)分、分級(jí)——對(duì)在同一層的員工進(jìn)行評(píng)分、分級(jí)
3.第三步：就共贏措施制度化達(dá)成共識(shí)，明確公司利潤(rùn)增長(zhǎng)與中高層回報(bào)的方式
回報(bào)措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
回報(bào)措施二：建立年終效益獎(jiǎng)金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
回報(bào)措施三：建立中高層管理人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)措施——高層看增長(zhǎng)，中層看業(yè)績(jī)
4.第四步：掌握中高層績(jī)效管理體系的整體操作步驟
明確業(yè)績(jī)與報(bào)酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
明確需要使用的激勵(lì)組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
根據(jù)業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

(二)第二部分：卓越績(jī)效——開(kāi)發(fā)基于客戶(hù)價(jià)值的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，把主要資源集中在業(yè)績(jī)上
1.第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶(hù)選擇我們的關(guān)鍵要素作為考核的重點(diǎn)
首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致
其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）
第三，明確CSF后，接下來(lái)是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI
2.第二步：指標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的指標(biāo)分解方法，確保目標(biāo)分解縱向的一致性
首先是從公司KPI出發(fā)對(duì)部門(mén)KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)目標(biāo)服務(wù)
從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心
3.第三步：建立企業(yè)績(jī)效管理體系
目標(biāo)與計(jì)劃、過(guò)程與結(jié)果，是績(jī)效管理的首要問(wèn)題
構(gòu)建績(jī)效管理的過(guò)程控制體系，是管理的核心要件
強(qiáng)制性的分布，是實(shí)施高效考核的保障
建立績(jī)效面談體系，是化解組織矛盾必要手段

企業(yè)基于員工成長(zhǎng)的績(jī)效體系建設(shè)怕遭