當(dāng)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“技術(shù)深水區(qū)”，海馬研發(fā)管理層如何構(gòu)筑創(chuàng)新護(hù)城河？
在新能源與智能化浪潮席卷全球的今天，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭早已從“規(guī)模競賽”轉(zhuǎn)向“技術(shù)長跑”。作為深耕汽車領(lǐng)域多年的自主品牌，海馬汽車的每一次技術(shù)突破、每一款新品落地，都離不開研發(fā)管理層的戰(zhàn)略布局與團(tuán)隊協(xié)同。這支平均年齡35-45歲的核心隊伍，既承載著企業(yè)技術(shù)升級的使命，也在悄然改寫著中國汽車研發(fā)的人才生態(tài)。
頂層架構(gòu)：從董事長到技術(shù)總監(jiān)的“研發(fā)決策鏈”
要理解海馬研發(fā)管理層的運(yùn)作邏輯，首先需要拆解其核心決策層的構(gòu)成。根據(jù)公開信息，海馬汽車的研發(fā)管理體系呈現(xiàn)“金字塔”結(jié)構(gòu)：塔尖是集團(tuán)董事長景柱，這位擁有博士學(xué)歷的技術(shù)型企業(yè)家，始終將“自主研發(fā)”視為企業(yè)生命線；塔中是海馬汽車總經(jīng)理陳高潮，作為2024年6月上任的董事，其碩士背景與多年研發(fā)管理經(jīng)驗，讓他成為技術(shù)落地與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵樞紐；塔基則是覆蓋整車、動力總成、新能源等領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，如新能源汽車研發(fā)中心副主任兼整車控制器技術(shù)總監(jiān)喬慧敏博士，這位在高校與企業(yè)間頻繁互動的技術(shù)專家，正帶領(lǐng)團(tuán)隊攻克智能駕駛與三電系統(tǒng)的核心難題。
值得注意的是，海馬研發(fā)管理層的“技術(shù)基因”貫穿各層級。以太平洋汽車網(wǎng)披露的信息為例，部分核心成員曾主導(dǎo)福美來一代、二代的國產(chǎn)化與商品性改進(jìn)，從主管工程師起步，歷經(jīng)主任工程師、副總監(jiān)工程師等多崗位歷練，最終成長為研發(fā)本部本部長、副總經(jīng)理。這種“從一線技術(shù)崗位成長起來”的晉升路徑，讓管理層更懂技術(shù)痛點，也更能把握研發(fā)節(jié)奏。
團(tuán)隊畫像：700人到2000人的“人才擴(kuò)容計劃”
上海海馬汽車研發(fā)有限公司的一組數(shù)據(jù)，勾勒出研發(fā)團(tuán)隊的當(dāng)下與未來：現(xiàn)有研發(fā)人員約700人，其中管理人員15人、項目經(jīng)理10人、領(lǐng)導(dǎo)層10人。這意味著每70名研發(fā)人員配備1名管理層，這種“小管理、大執(zhí)行”的結(jié)構(gòu)，既保證了決策效率，又避免了層級冗余。而更值得關(guān)注的是未來規(guī)劃——3-5年內(nèi)，海馬計劃將研發(fā)團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)充至1500-2000人，這一目標(biāo)不僅是人員數(shù)量的增長，更是技術(shù)覆蓋廣度與深度的升級。
為支撐團(tuán)隊擴(kuò)張，海馬構(gòu)建了清晰的技術(shù)與業(yè)務(wù)雙通道晉升體系。從技術(shù)通道看，員工可從技術(shù)員起步，依次晉升為主管工程師、主任工程師、主查工程師、總監(jiān)工程師，最終抵達(dá)首席工程師的“技術(shù)頂端”；業(yè)務(wù)通道則對應(yīng)首席業(yè)務(wù)師、總監(jiān)業(yè)務(wù)師等序列。這種“雙軌制”設(shè)計，既為技術(shù)專才提供了職業(yè)上升空間，也為管理型人才保留了發(fā)展路徑，有效解決了“技術(shù)骨干被迫轉(zhuǎn)管理”的行業(yè)痛點。
關(guān)鍵角色：財務(wù)、監(jiān)事與“隱形支撐者”
研發(fā)管理不僅需要技術(shù)領(lǐng)軍者，更離不開財務(wù)與合規(guī)的“護(hù)航者”。在鄭州海馬汽車研發(fā)有限公司的管理層名單中，財務(wù)負(fù)責(zé)人羅理想與監(jiān)事董悅的角色常被忽視，卻至關(guān)重要。羅理想作為受益所有人，需統(tǒng)籌研發(fā)資金的分配與使用效率，在新能源、智能網(wǎng)聯(lián)等燒錢領(lǐng)域與傳統(tǒng)技術(shù)升級之間找到平衡；董悅則負(fù)責(zé)監(jiān)督研發(fā)流程的合規(guī)性，從專利申請到供應(yīng)商合作，確保每一步都符合行業(yè)規(guī)范與企業(yè)制度。
此外，像總經(jīng)理覃銘這樣的“綜合型管理者”，其價值體現(xiàn)在跨部門協(xié)調(diào)上。汽車研發(fā)涉及造型設(shè)計、工程開發(fā)、測試驗證等數(shù)十個環(huán)節(jié)，覃銘需要推動設(shè)計部門與生產(chǎn)部門的信息互通，協(xié)調(diào)采購團(tuán)隊與技術(shù)團(tuán)隊的需求對接。這種“技術(shù)+管理”的復(fù)合能力，往往決定了一個研發(fā)項目能否按期交付、成本可控。
動態(tài)調(diào)整：管理層活力的“保鮮密碼”
2024年以來，海馬汽車的管理層調(diào)整引發(fā)行業(yè)關(guān)注。原董事會秘書兼首席投資官劉銳因工作調(diào)整辭任，由38歲的鄭立接任。盡管這一變動更多涉及資本運(yùn)作與信息披露，但背后反映的是企業(yè)對“年輕化、專業(yè)化”管理團(tuán)隊的追求。事實上，在研發(fā)體系內(nèi)部，類似的調(diào)整同樣頻繁——年輕的項目經(jīng)理開始主導(dǎo)小型新能源車型的研發(fā)，85后技術(shù)骨干進(jìn)入總監(jiān)工程師序列，這種“新老交替”不僅為團(tuán)隊注入創(chuàng)新思維，更讓海馬的研發(fā)方向更貼近市場需求。
以喬慧敏博士為例，作為新能源研發(fā)中心的“少壯派”領(lǐng)導(dǎo)，她不僅帶領(lǐng)團(tuán)隊與高校開展聯(lián)合實驗室項目，還推動研發(fā)人員參與行業(yè)展會、技術(shù)論壇，這種“走出去”的策略，讓海馬的研發(fā)團(tuán)隊始終保持對前沿技術(shù)的敏感度。數(shù)據(jù)顯示，近三年海馬在智能座艙、高壓電驅(qū)等領(lǐng)域的專利申請量年均增長30%，正是這種開放型管理模式的直接成果。
未來挑戰(zhàn)：從“跟跑”到“并跑”的管理層責(zé)任
當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊規(guī)模向2000人邁進(jìn)，海馬的研發(fā)管理層將面臨新的挑戰(zhàn)。首先是“人才質(zhì)量”的考驗——隨著團(tuán)隊擴(kuò)張，如何保持人均效能不下降？有業(yè)內(nèi)人士指出，國際頭部車企的研發(fā)人員人均年產(chǎn)出約為500萬元，海馬當(dāng)前的這一數(shù)據(jù)仍有提升空間，管理層需在培訓(xùn)體系、激勵機(jī)制上持續(xù)優(yōu)化。其次是“技術(shù)融合”的難題——新能源與傳統(tǒng)燃油車研發(fā)的思維差異、智能駕駛與整車工程的協(xié)同需求，都需要管理層具備更全面的技術(shù)視野。
但挑戰(zhàn)背后，是更大的機(jī)遇。隨著海馬產(chǎn)品研發(fā)院在整車、動力總成、新能源領(lǐng)域的優(yōu)勢逐步整合，管理層正在推動“跨領(lǐng)域技術(shù)中臺”的建設(shè)：一個共享的電池技術(shù)數(shù)據(jù)庫、一套標(biāo)準(zhǔn)化的智能駕駛測試流程、一個覆蓋全球的供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)。這些基礎(chǔ)設(shè)施的完善，將讓未來的研發(fā)效率提升50%以上，而這一切，都需要管理層在資源調(diào)配、流程再造上展現(xiàn)更大的魄力。
結(jié)語：研發(fā)管理層，決定海馬的“技術(shù)高度”
從700人到2000人，從單一車型研發(fā)到全領(lǐng)域技術(shù)攻堅，海馬汽車的研發(fā)管理層正站在一個關(guān)鍵的歷史節(jié)點。他們不僅是技術(shù)決策的制定者，更是人才成長的“引路人”、資源整合的“協(xié)調(diào)者”、創(chuàng)新文化的“塑造者”。當(dāng)汽車產(chǎn)業(yè)的競爭進(jìn)入“技術(shù)深水區(qū)”，這支隊伍的專業(yè)度、凝聚力與前瞻性，將最終決定海馬在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中的位置。或許正如一位研發(fā)總監(jiān)所言：“我們不是在做項目，而是在為中國汽車工業(yè)積累技術(shù)底氣——這是管理層的責(zé)任，更是時代的使命?！?/p>
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