當(dāng)研發(fā)管理遇上數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要怎樣的「導(dǎo)航圖」？
2023年4月20日，一場聚焦企業(yè)軟件研發(fā)管理的行業(yè)盛會在北京舉行——ONES與中國信息通信研究院聯(lián)合發(fā)布《中國企業(yè)軟件研發(fā)管理白皮書》。這場線上線下同步直播的發(fā)布會，吸引了來自金融、制造、互聯(lián)網(wǎng)等多個領(lǐng)域的研發(fā)管理者參與。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型深入推進(jìn)的當(dāng)下，這份凝聚行業(yè)實踐經(jīng)驗與前沿思考的白皮書，正成為企業(yè)破解研發(fā)管理難題的「關(guān)鍵密鑰」。從「工具孤島」到「數(shù)據(jù)斷層」：研發(fā)管理的現(xiàn)實困境
在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，研發(fā)環(huán)節(jié)往往被視為「創(chuàng)新引擎」，卻也頻繁遭遇「數(shù)字鴻溝」的挑戰(zhàn)。許多企業(yè)的PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)，原本被寄予「打通研發(fā)全流程」的厚望，最終卻淪為「產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理與發(fā)放的工具」。研發(fā)端產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，難以被工藝、制造等下游環(huán)節(jié)實時獲取和利用，導(dǎo)致「數(shù)據(jù)孤島」現(xiàn)象普遍存在。某制造企業(yè)研發(fā)負(fù)責(zé)人曾坦言：「我們花大價錢買了PLM系統(tǒng)，但圖紙、測試報告等關(guān)鍵數(shù)據(jù)還是靠郵件傳遞，研發(fā)與生產(chǎn)的協(xié)同效率甚至不如以前。」 更棘手的是，傳統(tǒng)研發(fā)管理模式在價值流識別上存在明顯短板。需求變更頻繁、開發(fā)周期冗長、交付質(zhì)量不穩(wěn)定等問題，讓許多企業(yè)陷入「越忙越亂」的惡性循環(huán)。某互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)團(tuán)隊曾做過統(tǒng)計：項目周期中近30%的時間消耗在需求反復(fù)確認(rèn)、跨部門溝通和問題回溯上，真正用于核心功能開發(fā)的時間反而被壓縮。這種「無效內(nèi)耗」不僅拖慢了產(chǎn)品上市速度，更削弱了企業(yè)對市場的響應(yīng)能力。白皮書的「破局之道」：從價值流到效能管理的系統(tǒng)升級
面對上述痛點，《中國企業(yè)軟件研發(fā)管理白皮書》并未停留在問題描述層面，而是提出了一套「以商業(yè)效率為最終目標(biāo)，以研發(fā)效能為實現(xiàn)路徑」的數(shù)字化建設(shè)模型。其核心邏輯在于：通過優(yōu)化研發(fā)全流程的價值流動，將「研發(fā)投入」切實轉(zhuǎn)化為「業(yè)務(wù)價值」。 ### 1. 雙流模型：讓需求與工程「同頻共振」 白皮書創(chuàng)造性地提出「需求價值流+工程實踐流」的雙流模型。需求價值流聚焦「從用戶需求到產(chǎn)品落地」的端到端管理，通過需求分級、優(yōu)先級排序、價值驗證等環(huán)節(jié)，確保每一個開發(fā)任務(wù)都緊扣業(yè)務(wù)目標(biāo)；工程實踐流則關(guān)注「從代碼提交到版本發(fā)布」的技術(shù)實現(xiàn)過程，涵蓋持續(xù)集成（CI）、持續(xù)部署（CD）、自動化測試等關(guān)鍵節(jié)點。兩者的有機(jī)融合，既避免了「為技術(shù)而技術(shù)」的盲目開發(fā)，也防止了「需求漫天飛」的無序狀態(tài)。 某金融科技企業(yè)實踐顯示，引入雙流模型后，需求變更導(dǎo)致的返工率下降42%，版本發(fā)布周期從平均15天縮短至7天，用戶需求響應(yīng)速度提升60%。這種「效率與質(zhì)量的雙重提升」，正是雙流模型價值的直觀體現(xiàn)。 ### 2. 四大實踐模塊：構(gòu)建可復(fù)制的管理體系 白皮書進(jìn)一步將研發(fā)管理數(shù)字化拆解為四大實踐模塊：**流程標(biāo)準(zhǔn)化、工具平臺化、數(shù)據(jù)可視化、組織敏捷化**。流程標(biāo)準(zhǔn)化解決「怎么做」的問題，通過定義研發(fā)全流程的關(guān)鍵節(jié)點和操作規(guī)范，減少人為決策的隨意性；工具平臺化打破「工具孤島」，將需求管理、代碼管理、測試管理等工具整合為統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通；數(shù)據(jù)可視化則通過構(gòu)建研發(fā)效能指標(biāo)體系（如需求交付周期、缺陷密度、測試覆蓋率等），讓研發(fā)過程「可量化、可分析、可優(yōu)化」；組織敏捷化強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作機(jī)制的建立，例如通過「Scrum團(tuán)隊」「雙周迭代」等模式，提升團(tuán)隊靈活性。 以某頭部電商企業(yè)為例，其研發(fā)團(tuán)隊通過工具平臺化整合了12套分散系統(tǒng)，數(shù)據(jù)查詢時間從平均2小時縮短至5分鐘；通過數(shù)據(jù)可視化看板，管理層能實時掌握各項目的「健康度」，及時調(diào)整資源分配策略；組織敏捷化則讓前端、后端、測試團(tuán)隊從「各自為戰(zhàn)」轉(zhuǎn)變?yōu)椤该咳照緯竭M(jìn)展」，協(xié)作效率提升50%以上。名企案例：招商基金的「數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的研發(fā)管理實踐」
在白皮書發(fā)布會上，招商基金信息技術(shù)部副總監(jiān)、研發(fā)中心主管劉志昆分享了金融行業(yè)的典型實踐。作為國內(nèi)領(lǐng)先的基金管理公司，招商基金在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨「業(yè)務(wù)需求爆發(fā)式增長」與「研發(fā)資源有限」的矛盾：一方面，客戶對智能投顧、個性化理財?shù)刃鹿δ艿男枨蠹ぴ觯涣硪环矫?，研發(fā)團(tuán)隊需要保障核心交易系統(tǒng)的穩(wěn)定性，避免因快速迭代引發(fā)風(fēng)險。 劉志昆團(tuán)隊的解決思路是「分層管理+敏捷迭代」。他們將研發(fā)任務(wù)分為「核心系統(tǒng)維護(hù)」「增量功能開發(fā)」「創(chuàng)新業(yè)務(wù)探索」三類，針對不同類型制定差異化的研發(fā)策略：核心系統(tǒng)采用「小步快跑」的迭代方式，確保每一次變更都經(jīng)過嚴(yán)格測試；增量功能引入「需求池」管理，通過用戶反饋優(yōu)先級動態(tài)調(diào)整開發(fā)順序；創(chuàng)新業(yè)務(wù)則組建「敏捷小分隊」，采用「最小可行產(chǎn)品（MVP）」模式快速驗證市場。這種「精準(zhǔn)分層」的管理方式，讓招商基金的研發(fā)資源利用率提升35%，核心系統(tǒng)故障率下降28%，創(chuàng)新業(yè)務(wù)上線周期縮短至原來的1/3。專家視角：研發(fā)效能的「升維思考」與「降維執(zhí)行」
DevOps與研發(fā)效能資深技術(shù)專家張樂在發(fā)布會上提出：「研發(fā)效能不是簡單的『快』，而是『正確的快』——既要提升效率，更要保證方向正確?！顾麖?qiáng)調(diào)，企業(yè)需要從「關(guān)注局部指標(biāo)」轉(zhuǎn)向「關(guān)注全局價值」，例如不能只看代碼提交量，而要結(jié)合需求完成度、用戶滿意度等指標(biāo)綜合評估；從「依賴個人經(jīng)驗」轉(zhuǎn)向「依賴系統(tǒng)能力」，通過工具平臺將優(yōu)秀實踐固化為標(biāo)準(zhǔn)化流程；從「被動應(yīng)對問題」轉(zhuǎn)向「主動預(yù)防風(fēng)險」，例如通過自動化測試提前發(fā)現(xiàn)代碼缺陷，減少上線后的修復(fù)成本。 張樂還分享了「降維執(zhí)行」的具體方法：將抽象的效能目標(biāo)拆解為可操作的具體行動。例如，要提升需求交付效率，可以拆解為「需求澄清時間縮短至2天」「需求評審?fù)ㄟ^率提升至90%」「開發(fā)階段阻塞問題24小時內(nèi)解決」等子目標(biāo)；每個子目標(biāo)對應(yīng)具體的責(zé)任人、工具支持和考核標(biāo)準(zhǔn)，確保「目標(biāo)可落地、進(jìn)展可追蹤、結(jié)果可衡量」。未來展望：研發(fā)管理的「智能化」與「生態(tài)化」
白皮書在總結(jié)當(dāng)前實踐的同時，也對未來趨勢作出展望。隨著AI技術(shù)的發(fā)展，研發(fā)管理將逐步向「智能化」邁進(jìn)：AI輔助需求分析可以自動識別用戶反饋中的關(guān)鍵需求；AI代碼審查能快速定位潛在缺陷；AI測試生成則能根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯自動生成測試用例。這些技術(shù)的應(yīng)用，將進(jìn)一步釋放研發(fā)人員的創(chuàng)造力，讓他們更專注于核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新。 此外，「研發(fā)管理生態(tài)化」趨勢日益明顯。企業(yè)不再局限于自研工具，而是通過開放API、接入第三方服務(wù)等方式，構(gòu)建「核心平臺+生態(tài)應(yīng)用」的研發(fā)工具鏈。例如，某制造企業(yè)將PLM系統(tǒng)與供應(yīng)商協(xié)同平臺、生產(chǎn)管理系統(tǒng)打通，實現(xiàn)了從研發(fā)設(shè)計到供應(yīng)商備料、生產(chǎn)線排產(chǎn)的全鏈路協(xié)同，產(chǎn)品上市時間縮短了20%。結(jié)語：研發(fā)管理的本質(zhì)是「價值傳遞」
《中國企業(yè)軟件研發(fā)管理白皮書》的價值，不僅在于提供了一套方法論或工具指南，更在于重新定義了研發(fā)管理的核心——它不是簡單的「管進(jìn)度、管質(zhì)量」，而是「通過高效的研發(fā)過程，將企業(yè)的技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為用戶價值、商業(yè)價值」。對于正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中探索的企業(yè)而言，這份白皮書既是「經(jīng)驗總結(jié)」，更是「行動指南」。無論是金融行業(yè)的招商基金，還是制造領(lǐng)域的隱形*，亦或是互聯(lián)網(wǎng)賽道的創(chuàng)新企業(yè)，都能從中找到適合自身的研發(fā)管理升級路徑。 在2025年的今天，當(dāng)企業(yè)面臨的市場競爭愈發(fā)激烈，研發(fā)管理的重要性將更加凸顯。那些能夠?qū)灼暮诵乃枷肱c自身業(yè)務(wù)深度融合的企業(yè)，必將在未來的創(chuàng)新賽道上占據(jù)先機(jī)。畢竟，高效的研發(fā)管理，從來都不是企業(yè)的「成本中心」，而是驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的「價值引擎」。轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/515042.html