引言：當研發(fā)力成為車企生存密碼，東風乘用車的管理突圍
在汽車產業(yè)加速向電動化、智能化、網聯化轉型的2025年，研發(fā)能力已從“技術支撐”升級為“戰(zhàn)略引擎”。面對全球產業(yè)鏈重構與用戶需求的快速迭代，如何構建高效、前瞻且靈活的研發(fā)管理體系，成為自主品牌破局的關鍵。作為中國汽車工業(yè)的“國家隊”，東風乘用車以“大自主”戰(zhàn)略為牽引，通過成立研發(fā)總院、推進新能源“躍遷行動”、優(yōu)化協同機制等一系列舉措，在研發(fā)管理領域走出了一條體系化進階之路。這條路徑不僅支撐著東風風神、東風eπ等品牌的產品創(chuàng)新，更折射出中國車企在核心技術掌控力上的深度突破。一、頂層設計：研發(fā)總院的成立與“1+n”體系的戰(zhàn)略落地
研發(fā)管理的效能，往往始于頂層架構的科學設計。2025年的東風乘用車研發(fā)體系中，研發(fā)總院無疑是最核心的“大腦中樞”。根據公開信息，研發(fā)總院承擔著全集團乘用車的技術規(guī)劃及研發(fā)工作，其職能覆蓋造型設計、架構開發(fā)、動力總成、智能軟件、先進材料、驗證測試等六大通用技術領域，并通過建立“技術儲備貨架”實現從技術預研到產品落地的全鏈條管理。這種“集中統籌+專業(yè)分工”的模式，徹底打破了過去各品牌研發(fā)分散、資源重復投入的痛點。 值得關注的是，研發(fā)總院的成立并非簡單的部門合并，而是圍繞“新能源躍遷行動”目標構建的“1+n”研發(fā)體系——“1”是總院的統一規(guī)劃與資源調配，“n”是各品牌、各技術領域的差異化創(chuàng)新。例如在智能駕駛領域，總院負責制定技術路線與標準，而具體到東風eπ007等新車型的場景化開發(fā)，則由乘用車開發(fā)中心的工程師團隊與用戶深度共創(chuàng)。這種“頂層引領+靈活執(zhí)行”的結構，既保證了技術方向的一致性，又激發(fā)了一線團隊的創(chuàng)新活力。正如研發(fā)總院相關負責人所言：“我們的目標是讓每一項技術儲備都能精準對接市場需求，每一次研發(fā)投入都能轉化為產品競爭力?！?二、技術布局：從基礎攻堅到前沿探索的全維度突破
研發(fā)管理的核心是技術的持續(xù)突破，而東風乘用車的技術布局呈現出“橫向覆蓋全鏈條、縱向深耕高價值”的特點。 **1. 造型設計：用戶共創(chuàng)驅動的“情感化表達”** 在東風eπ007的研發(fā)過程中，研發(fā)總院乘用車開發(fā)中心的工程師田進團隊有一個深刻的體會：“現在的用戶不僅需要一輛代步工具，更需要能表達個性的‘移動空間’?！睘榱瞬蹲侥贻p用戶的需求，團隊在北京與音樂愛好者、潮玩群體展開深度共創(chuàng)，發(fā)現“音樂座艙”“可定制化外觀”等需求點，最終將這些元素融入eπ007的設計中。這種從“設計師主導”到“用戶參與”的轉變，讓東風的造型設計更具市場穿透力。 **2. 動力總成：傳統與新能源的“雙軌并進”** 在動力領域，東風乘用車堅持“兩條腿走路”：一方面持續(xù)優(yōu)化傳統動力總成的熱效率與可靠性，另一方面加速新能源三電技術的自主研發(fā)。研發(fā)總院不僅建立了涵蓋純電、混動、氫能源的技術儲備貨架，更通過“動力總成驗證體系”確保每一項技術在落地前經過嚴苛測試。例如在混動系統開發(fā)中，團隊針對中國復雜路況進行了3000小時以上的臺架測試和10萬公里路試，最終實現了油耗與動力的平衡。 **3. 智能軟件：從“功能堆砌”到“場景賦能”** 智能軟件是當前車企研發(fā)的“兵家必爭之地”。東風乘用車的策略是聚焦用戶高頻使用場景，打造“可生長”的智能系統。研發(fā)總院的智能軟件團隊不僅自主開發(fā)了車機操作系統，更通過大數據分析用戶的導航、娛樂、社交等行為，將“一鍵通勤”“兒童模式”“露營場景”等功能深度集成。這種“場景化思維”讓智能軟件的實用性大幅提升，據內部測試數據顯示，用戶日均使用智能功能的時長較以往增加了40%。 **4. 先進材料：輕量化與安全性的“雙重突圍”** 在材料領域，研發(fā)總院重點布局了高強度鋼、鋁合金、碳纖維等輕量化材料，同時兼顧碰撞安全與成本控制。例如在某新車型的白車身開發(fā)中，團隊通過優(yōu)化材料配比，將車身重量降低了15%，但碰撞強度卻提升了20%。這種突破不僅助力了“雙碳”目標的達成，更讓東風的產品在同級別中具備了差異化優(yōu)勢。三、協同機制：“大自主”戰(zhàn)略下的資源整合與效率提升
研發(fā)管理的難點往往在于跨部門、跨領域的協同。東風乘用車的“大自主”戰(zhàn)略，正是破解這一難題的關鍵。 所謂“大自主”，是指東風集團調動全體系資源支持自主品牌發(fā)展，形成“研發(fā)-制造-銷售”的一體化協同。以東風風神為例，盡管品牌起步較晚，但通過集團層面的資源統籌，其研發(fā)團隊可以直接調用技術中心的仿真測試設備、制造總部的工藝經驗以及銷售公司的用戶反饋數據。這種“集團軍作戰(zhàn)”模式，讓風神的新車型開發(fā)周期縮短了30%，研發(fā)成本降低了20%。 更值得關注的是研發(fā)領域的專項協同機制。2025年8月，東風汽車集團技術中心與東風乘用車公司聯合召開研發(fā)領域問題專項治理工作交流會，針對“需求傳遞不清晰”“測試標準不統一”等痛點展開攻堅。通過建立“問題清單-責任到人-限時解決”的閉環(huán)管理機制，雙方在3個月內解決了27項影響研發(fā)效率的關鍵問題。這種“技術中心+乘用車公司”的協同模式，不僅提升了當前項目的開發(fā)質量，更構建了長期的經驗共享平臺。四、管理機制：從“項目管控”到“全周期賦能”的動態(tài)優(yōu)化
研發(fā)管理的長效性，依賴于管理機制的持續(xù)優(yōu)化。東風乘用車的實踐中，有兩個關鍵動作尤為突出。 **1. 新能源“躍遷行動”的項目管理升級** 為加速新能源轉型，東風乘用車對新車型項目管理體制進行了深度優(yōu)化。一方面引入“敏捷開發(fā)”理念，將傳統的“階段式開發(fā)”調整為“迭代式開發(fā)”，允許在測試階段根據用戶反饋快速調整設計；另一方面建立“首席工程師負責制”，賦予項目負責人更大的資源調配權和決策空間。這種機制下，東風eπ007從概念設計到量產僅用了18個月，較行業(yè)平均周期縮短了25%。 **2. 研發(fā)質量的“全流程管控”** 質量是研發(fā)的生命線。東風乘用車通過“驗證體系前置”策略，將測試環(huán)節(jié)從“開發(fā)后期”提前到“設計初期”。例如在智能駕駛系統開發(fā)中，團隊不僅進行實車路測，更通過虛擬仿真平臺模擬100萬種以上的極端場景，確保系統在正式落地前具備高可靠性。此外，研發(fā)總院還建立了“技術評審委員會”，對每個關鍵節(jié)點進行多維度評估，從源頭上避免“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的無效研發(fā)。結語：研發(fā)管理的“東風模式”，為自主品牌突圍提供新樣本
從研發(fā)總院的頂層設計到“大自主”戰(zhàn)略的資源整合，從技術布局的多維突破到管理機制的動態(tài)優(yōu)化，東風乘用車的研發(fā)管理之路，本質上是一條“體系化構建+市場化導向”的創(chuàng)新之路。這種模式不僅支撐著東風在新能源、智能駕駛等領域的技術突破，更驗證了中國車企通過科學管理提升核心競爭力的可行性。 在2025年的汽車產業(yè)變革中，研發(fā)管理已不再是單純的技術問題，而是涉及戰(zhàn)略、組織、文化的系統工程。東風乘用車的實踐告訴我們：只有構建起“頂層有規(guī)劃、技術有突破、協同有效率、管理有溫度”的研發(fā)體系，才能在這場全球汽車產業(yè)的“新競賽”中贏得主動。未來，隨著“躍遷行動”的持續(xù)推進，東風乘用車的研發(fā)管理或將釋放更大的創(chuàng)新勢能，為中國汽車工業(yè)的高質量發(fā)展注入新的活力。轉載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/512282.html