員工與企業(yè)共贏
自土地革命一始就號(hào)召?gòu)V大勞動(dòng)人民“打土豪、分田地”。建立社會(huì)主義新中國(guó)；新中國(guó)成立以后，就提出“主人翁精神”這一說(shuō)法；在精神至上的年代，“主人翁精神”得到了淋漓盡致地體現(xiàn)；目前，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放大潮的洗禮，在現(xiàn)今物欲橫流、“金錢(qián)至上”的社會(huì)現(xiàn)實(shí)中，“主人翁精神”很少有人再提起它了?，F(xiàn)今，許多員工對(duì)企業(yè)的“人身依附”心理已經(jīng)大大減弱。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的公司中，許多員工喊出的“公司不是我的家”或“口不說(shuō)，心里琢磨，行動(dòng)如此”，其實(shí)這已經(jīng)深入大部分年輕一代打工人的心中，為廣大的年輕一代的打工一族所普遍接受。
從現(xiàn)實(shí)主義角度來(lái)講，付出就要求回報(bào)，并不過(guò)分。而從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，付出薪酬的前提，是要求員工為企業(yè)、團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。在企業(yè)和員工既“相互依賴(lài)”、又相互爭(zhēng)斗的博弈中，最直接的表現(xiàn)形式就是薪酬。
薪酬是員工與企業(yè)之間博弈的對(duì)象。這一博弈的過(guò)程與“囚徒困境”很相似。由于員工和企業(yè)很難有真正的相互認(rèn)同，雙方始終在考察對(duì)方而后決定自己的行為。
員工與企業(yè)共贏之員工考慮：拿這樣的薪酬，是否值當(dāng)付出額外的努力？企業(yè)又不是自己的，老板會(huì)了解、認(rèn)同自己的努力嗎？公司會(huì)用回報(bào)來(lái)承認(rèn)自己獻(xiàn)的努力付出嗎？
員工與企業(yè)共贏之企業(yè)方面考慮：員工的能力，是否能勝任現(xiàn)在的工作？給員工的薪籪酬待遇，是否物有所值？員工能否對(duì)公司保持持續(xù)的忠誠(chéng)？
有一個(gè)這樣的經(jīng)營(yíng)管理故事：一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板某次跟朋友閑聊時(shí)抱怨說(shuō)：“我的秘書(shū)劉焉來(lái)了兩個(gè)月了，什么活都不干，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色嘗嘗。”朋友說(shuō)：“那就如她所愿炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板說(shuō)：“好，那我明天就讓她走。“不！”企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板想了想又說(shuō)：“那太便宜她了，應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過(guò)一個(gè)月之后再炒了她。”朋友問(wèn)：“為什么？’她一個(gè)月的薪水而付她兩倍的薪水？”企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板解釋說(shuō)：“如果現(xiàn)在讓她走，她只不過(guò)是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場(chǎng)上再找一份同樣薪水的工作。一個(gè)月之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報(bào)復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧。”
之后，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始欣賞劉焉的工作，盡管她拿了雙倍的工資。因?yàn)樗墓ぷ鲬B(tài)度和工作效果和一個(gè)月之前不可同日而語(yǔ)。但這個(gè)經(jīng)營(yíng)老板并沒(méi)有像當(dāng)初說(shuō)的那樣炒掉她，而是又重新重用。
從這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板角度看，他可以說(shuō)是運(yùn)用博弈的理論，通過(guò)增加薪酬使員工發(fā)揮出實(shí)力。如果當(dāng)初他就把劉焉炒掉，這勢(shì)必給雙方都帶來(lái)一定的不利。而所謂的博弈就是雙方實(shí)現(xiàn)共贏。
但是，如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理角度看，這個(gè)故事說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象：許多員工在企業(yè)工作中，經(jīng)常不斷地在衡量自己的得失，如果認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿(mǎn)足或超過(guò)他個(gè)人付出的收益，他才會(huì)安心、努力地工作，充分發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，把自己當(dāng)作企業(yè)的主人。但是，很難判斷、衡量一個(gè)人是否有能力完成工作，是否能夠在得到高薪酬后，實(shí)現(xiàn)老板期待的工作成績(jī)。老板經(jīng)常會(huì)面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)。
由于員工和企業(yè)都無(wú)法完全地信任對(duì)方，因此就出現(xiàn)了“囚徒困境”一樣的博弈過(guò)程。企業(yè)只有制定一個(gè)合理、完善、相對(duì)科學(xué)的管理機(jī)制，使員工能夠獲取應(yīng)得報(bào)酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報(bào)酬，這樣員工就能心甘情愿地努力工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏結(jié)局。
在博弈的過(guò)程中，員工在衡量個(gè)人的收益與付出是否相符合時(shí)，會(huì)有三個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平。
所謂的個(gè)人公平：就是員工個(gè)人對(duì)自己能力發(fā)揮和對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)所做貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。是否滿(mǎn)足于自己的收入標(biāo)準(zhǔn)，取決于自己對(duì)個(gè)人能力的評(píng)價(jià)。如果他認(rèn)為自己是高級(jí)工程師的水平，承擔(dān)著高級(jí)工程師的工作任務(wù)和責(zé)任，而企業(yè)、團(tuán)隊(duì)給冶予的卻是普通工程師的薪酬待遇，自然員工就會(huì)產(chǎn)生怨氣，就會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果：或是消極怠工，或者是選擇離開(kāi)。
企業(yè)要想保證個(gè)人公平，最重要的就是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。一味地說(shuō)教強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)不但無(wú)濟(jì)于事，更是對(duì)員工的欺騙和不尊重。海爾的人才觀(guān)是“賽馬不相馬”，說(shuō)的并不是不需要量才而用，而是說(shuō)：“不以領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制，用個(gè)人在工作中的實(shí)際績(jī)效作為評(píng)價(jià)機(jī)制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。”要保證個(gè)人公平，還應(yīng)該事先說(shuō)明規(guī)則，保證讓企業(yè)與員工雙方明白理解相互間的權(quán)利和義務(wù)。并且理性的處理問(wèn)題為前提。
員工相互之間的比較衡量就是所謂的內(nèi)部公平。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化狀況的分工來(lái)說(shuō)，個(gè)人是無(wú)法完成工作的各個(gè)工序，需要團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)調(diào)、配合完成的。很難判斷一個(gè)員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，也很難在崗位相近的員工之間，進(jìn)行子橫向比較。而過(guò)多人工干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)主觀(guān)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，進(jìn)而反映在薪酬待遇上，常起不到激勵(lì)員工的積極作用，而多是消極作用。企業(yè)、團(tuán)隊(duì)只有統(tǒng)一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)和公正的考核體系，才能保障內(nèi)部公平。
外部公平主要是員工個(gè)人的收入相對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的水平?？茖W(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為：“企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，若是員工失去這份工作，將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此，員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣，員工才會(huì)珍惜這份工作，努力完成工作要求。
目前，勞動(dòng)力人才招聘市場(chǎng)上，很多企業(yè)、團(tuán)隊(duì)在招聘人才時(shí)，都強(qiáng)調(diào)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)實(shí)行的是同行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
什么叫有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇？就是在同業(yè)之間的薪酬比較。比如說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目投資工程師，在外企的薪酬是3萬(wàn)元人民幣/月，而同一行業(yè)、同一相類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)內(nèi)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)，要想聘請(qǐng)到同檔次的項(xiàng)目管理投資工程師，企業(yè)付給其的薪酬水平就不能低于此類(lèi)工種社會(huì)人才市場(chǎng)上的的社會(huì)平均薪酬水平。
以上三方面也是員工對(duì)于企業(yè)的不滿(mǎn)主要表現(xiàn)的原因。其中薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮因素是內(nèi)部公平與外部公平；個(gè)人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來(lái)衡量，但對(duì)于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的，企業(yè)需要通過(guò)與員工的溝通，縮小雙方的認(rèn)識(shí)差距。讓員工認(rèn)識(shí)到自己勞動(dòng)的價(jià)值，市場(chǎng)上的真正價(jià)值，珍惜自己的工作崗位，滿(mǎn)意于企業(yè)給予自己的待遇。只有雙方實(shí)現(xiàn)互信，才能保障共贏。
在員工與企業(yè)的博弈中，員工要滿(mǎn)足于企業(yè)給予的薪酬水平，企業(yè)也要對(duì)優(yōu)秀的員工給以薪酬上的回報(bào)。這樣，雙方的博弈就能達(dá)到階段性的力量均衡，從而實(shí)現(xiàn)共贏。企業(yè)、團(tuán)隊(duì)才能走出人心不穩(wěn)、員工短視、人才匱乏的經(jīng)營(yíng)困境。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/4356.html
