從測試工程師到CTO：我的研發(fā)管理成長軌跡
2025年夏末，站在37歲的節(jié)點回望，我的研發(fā)管理之路像極了一個持續(xù)迭代的產(chǎn)品——從V1.0的"技術(shù)小白"到V3.7的"團(tuán)隊領(lǐng)航者"，每一次版本更新都藏著成長的密碼。12年前，我攥著本科畢業(yè)證踏入第一間辦公室時，*想不到那個每天測接口、寫用例的測試工程師，會在今天帶領(lǐng)51人技術(shù)團(tuán)隊，統(tǒng)籌后端開發(fā)、前端工程、AI算法等多個核心部門。這段從執(zhí)行者到管理者的跨越，不是突然的"身份切換"，而是一場關(guān)于認(rèn)知升級、能力重構(gòu)的漫長修行。
階段一：技術(shù)深耕期（0-3年）——打好地基比急著建樓更重要
剛?cè)胄袝r，我和大多數(shù)新人一樣，被"快速成長"的焦慮推著走。但第一任直屬領(lǐng)導(dǎo)的話讓我至今受益："研發(fā)管理的根在技術(shù)，你連代碼邏輯都沒吃透，拿什么管理技術(shù)團(tuán)隊？"于是前三年，我主動申請參與公司核心項目的全流程開發(fā)——從需求分析到代碼編寫，從聯(lián)調(diào)測試到上線維護(hù)。
記得2015年參與電商平臺重構(gòu)項目時，為了優(yōu)化一個支付接口的響應(yīng)速度，我連續(xù)兩周泡在服務(wù)器日志里，對比了17種緩存策略，最終將接口耗時從800ms壓縮到120ms。這次經(jīng)歷讓我明白：技術(shù)深度決定了管理的說服力。后來轉(zhuǎn)崗研發(fā)工程師時，團(tuán)隊遇到分布式事務(wù)難題，我能快速梳理出Seata、TCC等解決方案的適用場景，提出"核心交易用XA，非核心用最終一致性"的方案，正是源于早期對底層技術(shù)的死磕。
這一階段的關(guān)鍵動作是：
- 主動參與全鏈路項目，積累技術(shù)廣度；
- 針對薄弱環(huán)節(jié)（如算法、架構(gòu)設(shè)計）進(jìn)行專項突破；
- 建立技術(shù)文檔庫，記錄每個問題的解決思路（我的早期筆記現(xiàn)在還在團(tuán)隊共享盤里被新人參考）。
階段二：管理萌芽期（3-6年）——從"自己干"到"帶團(tuán)隊干"的陣痛
2018年晉升研發(fā)主管時，我經(jīng)歷了職業(yè)生涯最痛苦的轉(zhuǎn)型。以前能熬夜搞定的技術(shù)難題，現(xiàn)在要協(xié)調(diào)資源、對齊目標(biāo)；曾經(jīng)靠代碼能力服眾，現(xiàn)在要處理團(tuán)隊成員的成長訴求、跨部門協(xié)作摩擦。有次負(fù)責(zé)一個AI推薦系統(tǒng)項目，我習(xí)慣性自己寫核心算法，結(jié)果進(jìn)度滯后，團(tuán)隊成員抱怨"沒參與感"，測試同事吐槽"需求理解偏差"。
這次教訓(xùn)讓我意識到：技術(shù)管理者的價值，在于讓團(tuán)隊產(chǎn)生1+1>2的效能。我開始刻意練習(xí)管理能力：
- 目標(biāo)拆解能力：將項目總目標(biāo)拆解為周級里程碑，用OKR工具對齊團(tuán)隊每個人的貢獻(xiàn)點。比如把"提升推薦準(zhǔn)確率30%"拆解為"用戶行為數(shù)據(jù)清洗（A負(fù)責(zé)）""模型調(diào)優(yōu)（B負(fù)責(zé)）""AB測試框架搭建（C負(fù)責(zé)）"等子目標(biāo)。
- 溝通能力：每周組織1v1深度對話，了解成員的技術(shù)興趣和職業(yè)規(guī)劃。有位后端工程師總抱怨"做業(yè)務(wù)開發(fā)沒技術(shù)含量"，我發(fā)現(xiàn)他對高并發(fā)架構(gòu)感興趣后，安排他負(fù)責(zé)活動大促的流量洪峰應(yīng)對，后來他成長為團(tuán)隊的架構(gòu)骨干。
- 容錯與賦能：允許新人在可控范圍內(nèi)試錯。曾有位校招生寫的接口出現(xiàn)內(nèi)存泄漏，我沒有直接批評，而是帶他一起分析JVM日志，梳理排查流程，現(xiàn)在他已是團(tuán)隊的測試負(fù)責(zé)人。
階段三：團(tuán)隊賦能期（6-10年）——從"管理"到"領(lǐng)導(dǎo)"的認(rèn)知躍遷
2022年晉升CTO后，我的工作重心從"帶好一個團(tuán)隊"轉(zhuǎn)向"構(gòu)建技術(shù)體系"。這時候才真正理解：研發(fā)管理的高階形態(tài)，是通過機(jī)制設(shè)計讓團(tuán)隊自主成長。
我們建立了"技術(shù)能力矩陣"，將研發(fā)人員的成長路徑清晰化為"初級→中級→高級→專家"四個階段，每個階段明確技術(shù)深度（如算法復(fù)雜度、架構(gòu)設(shè)計能力）、協(xié)作能力（如跨部門溝通、知識分享）、業(yè)務(wù)理解（如需求轉(zhuǎn)化、商業(yè)價值判斷）的具體要求。同時推出"技術(shù)導(dǎo)師制"，讓高級工程師帶新人，專家級工程師帶項目，既加速人才成長，又沉淀技術(shù)資產(chǎn)。
在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，我們強(qiáng)調(diào)"技術(shù)管理者的三大角色"：
- 戰(zhàn)略解碼者：將公司業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為技術(shù) roadmap。比如2024年公司提出"用戶體驗升級"戰(zhàn)略，我們同步規(guī)劃了"前端性能優(yōu)化""后端響應(yīng)速度提升""智能客服系統(tǒng)上線"三大技術(shù)方向。
- 資源協(xié)調(diào)者：在技術(shù)投入與業(yè)務(wù)收益間找平衡。曾有團(tuán)隊提議引入*的微服務(wù)框架，我組織成本效益分析后，決定先在核心系統(tǒng)試點，避免技術(shù)棧過度復(fù)雜帶來的維護(hù)成本。
- 文化塑造者：通過"技術(shù)沙龍""代碼評審會""失敗經(jīng)驗分享會"構(gòu)建開放、創(chuàng)新的團(tuán)隊文化。我們的"技術(shù)沙龍"每月邀請外部專家或內(nèi)部骨干分享前沿技術(shù)，去年關(guān)于AIGC在研發(fā)中的應(yīng)用分享，直接催生了兩個自動化測試工具的開發(fā)。
持續(xù)成長的底層邏輯：自我管理的"三個堅持"
無論處于哪個階段，自我管理都是研發(fā)管理成長的基石。結(jié)合12年經(jīng)驗，我總結(jié)了三個關(guān)鍵習(xí)慣：
1. 堅持時間管理的"二八法則"
剛做管理者時，我曾陷入"救火隊員"模式：白天處理各種突發(fā)問題，晚上加班寫方案，結(jié)果效率低下。后來學(xué)會用"四象限法"區(qū)分優(yōu)先級：
- 重要且緊急（如系統(tǒng)宕機(jī)）：立刻處理，但通過預(yù)案減少發(fā)生頻率；
- 重要不緊急（如團(tuán)隊能力建設(shè)）：每天預(yù)留2小時專注處理；
- 緊急不重要（如跨部門臨時需求）：授權(quán)團(tuán)隊成員處理；
- 不緊急不重要（如無效會議）：直接拒絕或縮短時間。
現(xiàn)在我的日程表中，60%時間用于團(tuán)隊賦能（培訓(xùn)、1v1溝通），30%用于戰(zhàn)略規(guī)劃，10%處理緊急事務(wù)，工作狀態(tài)從"被推著走"變成"主動引領(lǐng)"。
2. 堅持技能更新的"雙輪驅(qū)動"
技術(shù)快速迭代的時代，研發(fā)管理者既要保持技術(shù)敏感度，又要提升管理素養(yǎng)。我每周固定3小時學(xué)習(xí)前沿技術(shù)（如大模型、低代碼開發(fā)），參與技術(shù)社區(qū)討論；每月讀1本管理類書籍（《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》是我的案頭書）；每季度參加行業(yè)峰會，與同行交流管理經(jīng)驗。這種"技術(shù)+管理"的雙輪學(xué)習(xí)，讓我在做決策時既能看到技術(shù)可行性，又能評估組織適配性。
3. 堅持成長記錄的"版本思維"
受產(chǎn)品版本管理啟發(fā)，我把個人成長也按"版本號"記錄：V1.0（2013-2016）是技術(shù)積累期，關(guān)鍵事件是"獨立完成電商平臺核心模塊開發(fā)"；V2.0（2017-2020）是管理轉(zhuǎn)型期，里程碑是"帶領(lǐng)15人團(tuán)隊完成AI推薦系統(tǒng)上線"；V3.0（2021-2024）是體系構(gòu)建期，核心成果是"建立技術(shù)能力矩陣與導(dǎo)師制"。每次復(fù)盤時，我會像審視產(chǎn)品BUG一樣分析成長中的"能力短板"，比如V2.0版本記錄了"跨部門協(xié)作經(jīng)驗不足"的問題，后續(xù)通過參與公司戰(zhàn)略會、主導(dǎo)跨部門項目刻意彌補(bǔ)。
寫在最后：研發(fā)管理成長沒有"標(biāo)準(zhǔn)答案"，但有"底層邏輯"
從測試工程師到CTO，12年的研發(fā)管理之路讓我深刻體會到：成長不是線性的"升級打怪"，而是螺旋式的認(rèn)知迭代。它需要技術(shù)深度做根基，管理能力做支撐，自我驅(qū)動做引擎。
如果你正處于技術(shù)崗，不妨多問自己："我解決的問題，是只有我能解決，還是能通過培養(yǎng)團(tuán)隊解決？"；如果你剛轉(zhuǎn)管理崗，記得放下"技術(shù)優(yōu)越感"，學(xué)會通過他人拿結(jié)果；如果你已是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，不妨思考："我構(gòu)建的機(jī)制，能否讓團(tuán)隊在我離開后依然高效運(yùn)轉(zhuǎn)？"。
研發(fā)管理的*目標(biāo)，從來不是"管好人"，而是"成就人"——成就團(tuán)隊成員的技術(shù)夢想，成就公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，最終成就自己的職業(yè)價值。這或許就是研發(fā)管理個人成長最動人的意義。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/426314.html