從“技術(shù)能手”到“管理困局”：研發(fā)負(fù)責(zé)人的常見轉(zhuǎn)型之痛
在某科技公司的研發(fā)辦公室里，35歲的陳陽正皺著眉頭核對代碼。作為剛晉升半年的研發(fā)總監(jiān)，他本應(yīng)聚焦產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，此刻卻在逐行檢查下屬提交的模塊代碼——“這邏輯漏洞太多，說了多少次注意邊界條件，還是做不好。”他嘟囔著，手指快速敲擊鍵盤修改起來。這樣的場景，每天在無數(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中重復(fù)上演：曾經(jīng)的技術(shù)骨干晉升管理者后，依然習(xí)慣“事必躬親”，看似“負(fù)責(zé)”的背后，卻暗藏團(tuán)隊(duì)效率下滑、創(chuàng)新力衰減的隱憂。
事必躬親的“雙面性”：創(chuàng)業(yè)期的“必要之選”與成長期的“甜蜜陷阱”
回溯企業(yè)發(fā)展的不同階段，“事必躬親”的意義截然不同。在創(chuàng)業(yè)初期，像北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)提到的民營航天創(chuàng)業(yè)者劉建設(shè)，從技術(shù)研發(fā)到生產(chǎn)管理全程參與，白天與技術(shù)團(tuán)隊(duì)討論研發(fā)思路，晚上對接客戶需求，這種“以身作則”的管理方式恰恰是團(tuán)隊(duì)的“定盤星”。此時(shí)管理者的親力親為，既能確保技術(shù)方向不偏航，又能通過高頻互動(dòng)傳遞創(chuàng)業(yè)信念，激發(fā)團(tuán)隊(duì)凝聚力——畢竟，當(dāng)企業(yè)只有十幾人時(shí)，管理者的手直接觸達(dá)每個(gè)環(huán)節(jié)，反而是最高效的協(xié)作模式。
但當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張至幾十人甚至上百人時(shí)，“事必躬親”的負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)。某醫(yī)療器械公司研發(fā)部曾做過一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：部門負(fù)責(zé)人每天花費(fèi)60%的時(shí)間處理具體技術(shù)問題，從代碼調(diào)試到供應(yīng)商對接“全包攬”，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員普遍反饋“不敢做決策”“遇到問題第一反應(yīng)是找領(lǐng)導(dǎo)”。更關(guān)鍵的是，管理者因陷入瑣事，錯(cuò)過市場需求分析會(huì)、技術(shù)趨勢研討會(huì)等核心工作，導(dǎo)致產(chǎn)品迭代滯后于競爭對手。正如健康界在《研發(fā)人才轉(zhuǎn)項(xiàng)目管理崗位的避坑指南》中指出：“研發(fā)人員習(xí)慣通過改變客觀條件解決問題，轉(zhuǎn)型管理后若仍‘不善用人和放權(quán)’，最終會(huì)陷入‘自己累到崩潰，團(tuán)隊(duì)成長停滯’的惡性循環(huán)?！?/p>
為什么管理者總愛“親力親為”？三大心理與認(rèn)知誤區(qū)
深入觀察，“事必躬親”的背后往往隱藏著管理者的深層心理動(dòng)因：
- 技術(shù)思維的慣性依賴：多數(shù)研發(fā)管理者由技術(shù)骨干晉升而來，長期的“解決具體問題”思維已形成路徑依賴。正如簡書在《研發(fā)常犯的項(xiàng)目管理誤區(qū)》中提到的典型場景：“跟下屬說了幾次注意事項(xiàng)，結(jié)果提交的成果還是有問題，心想‘早知道自己做更快’?！边@種“自己動(dòng)手=效率更高”的認(rèn)知，本質(zhì)上是用技術(shù)思維替代了管理思維——管理者忘記了，管理的核心是“通過他人完成任務(wù)”，而非“自己完成任務(wù)”。
- 對團(tuán)隊(duì)能力的隱性不信任：部分管理者潛意識(shí)里認(rèn)為“下屬經(jīng)驗(yàn)不足，做不好”，于是選擇“兜底”。某半導(dǎo)體公司研發(fā)總監(jiān)曾坦言：“新產(chǎn)品研發(fā)周期緊，關(guān)鍵模塊交給新人我不放心，寧愿自己熬夜改代碼?！边@種“保護(hù)式”管理看似負(fù)責(zé)，實(shí)則剝奪了團(tuán)隊(duì)成長的機(jī)會(huì)——下屬永遠(yuǎn)在“被安排”中執(zhí)行，缺乏獨(dú)立思考和試錯(cuò)的空間，能力提升自然緩慢。
- 控制欲與價(jià)值感的錯(cuò)位：還有一類管理者將“親力親為”等同于“存在感”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，他們擔(dān)心“不參與具體工作就會(huì)被邊緣化”，于是通過介入細(xì)節(jié)來證明自己的“不可替代性”。這種心理在技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)尤為常見，管理者誤將“技術(shù)權(quán)威”與“管理權(quán)威”劃等號(hào)，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性被壓制。
事必躬親的隱性成本：時(shí)間、創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)的三重?fù)p耗
表面上看，管理者“親力親為”是在“節(jié)省時(shí)間”，但從長期視角看，其隱性成本遠(yuǎn)超想象：
1. 時(shí)間成本：陷入“救火式”循環(huán)，戰(zhàn)略視野被吞噬
一位智能硬件公司的研發(fā)VP曾做過時(shí)間統(tǒng)計(jì)：晉升初期，他每天花4小時(shí)處理具體技術(shù)問題、2小時(shí)協(xié)調(diào)資源，僅留1小時(shí)思考產(chǎn)品方向；半年后，團(tuán)隊(duì)因缺乏明確指引頻繁“踩坑”，他的“救火時(shí)間”增加至6小時(shí)，戰(zhàn)略思考時(shí)間幾乎為零。這種“越忙越亂，越亂越忙”的循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)布局落后于行業(yè)趨勢——當(dāng)競爭對手已開始研發(fā)下一代核心技術(shù)時(shí)，該公司還在為現(xiàn)有產(chǎn)品的小缺陷“打補(bǔ)丁”。
2. 創(chuàng)新成本：團(tuán)隊(duì)淪為“執(zhí)行機(jī)器”，創(chuàng)意活力被抑制
研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心競爭力在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新需要成員主動(dòng)思考、大膽嘗試。若管理者事無巨細(xì)地“指導(dǎo)”，團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸形成“等、靠、要”的思維慣性——“反正領(lǐng)導(dǎo)會(huì)檢查，按他說的做就行”。某AI算法團(tuán)隊(duì)曾做過對比實(shí)驗(yàn)：一組由總監(jiān)全程參與代碼審核，另一組由資深工程師主導(dǎo)、總監(jiān)僅定期抽查。3個(gè)月后，后者提出的創(chuàng)新性優(yōu)化方案數(shù)量是前者的2.3倍，且成員對“技術(shù)挑戰(zhàn)”的熱情顯著更高。
3. 團(tuán)隊(duì)成本：人才流失與能力斷層的雙重風(fēng)險(xiǎn)
《研發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)思路及措施》中提到，“事必躬親”是導(dǎo)致研發(fā)團(tuán)隊(duì)低效的主要原因之一。當(dāng)成員長期處于“被安排”狀態(tài)，不僅能力無法提升，職業(yè)成就感也會(huì)大幅降低。某互聯(lián)網(wǎng)公司調(diào)研顯示，65%的研發(fā)人員因“缺乏成長空間”選擇離職，其中超半數(shù)曾經(jīng)歷過“領(lǐng)導(dǎo)過度干預(yù)工作”的情況。更嚴(yán)重的是，管理者的“包攬”會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的“第二梯隊(duì)”，一旦管理者因晉升、離職等原因離開，團(tuán)隊(duì)可能面臨“群龍無首”的斷層危機(jī)。
破局之道：從“親力親為”到“激活團(tuán)隊(duì)”的管理轉(zhuǎn)型
意識(shí)到“事必躬親”的危害后，管理者該如何轉(zhuǎn)型？結(jié)合Worktile等平臺(tái)的管理實(shí)踐，可從以下五方面入手：
1. 明確目標(biāo)與戰(zhàn)略：用“結(jié)果導(dǎo)向”替代“過程控制”
研發(fā)管理的核心是“確保團(tuán)隊(duì)朝著正確方向前進(jìn)”，而非“控制每一步動(dòng)作”。管理者應(yīng)首先明確研發(fā)目標(biāo)（如“2025年Q3前完成新一代芯片架構(gòu)設(shè)計(jì)”），并將其拆解為可衡量的子目標(biāo)（如“Q1完成需求分析”“Q2完成原型機(jī)測試”）。當(dāng)團(tuán)隊(duì)清楚“要去哪里”，自然會(huì)主動(dòng)思考“如何到達(dá)”，減少對管理者的依賴。
2. 團(tuán)隊(duì)賦能：從“授人以魚”到“授人以漁”
管理者的角色應(yīng)從“問題解決者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰ε囵B(yǎng)者”?？梢酝ㄟ^定期技術(shù)分享會(huì)、跨項(xiàng)目輪崗、一對一輔導(dǎo)等方式，幫助成員提升專業(yè)能力；同時(shí)建立“容錯(cuò)機(jī)制”——允許下屬在非核心環(huán)節(jié)試錯(cuò)，比如在驗(yàn)證性實(shí)驗(yàn)中鼓勵(lì)“大膽假設(shè)，小心求證”。某生物醫(yī)藥公司研發(fā)總監(jiān)的做法值得借鑒：他將團(tuán)隊(duì)分為3個(gè)小組，每組負(fù)責(zé)一個(gè)細(xì)分方向，每月召開“問題研討會(huì)”，由成員主導(dǎo)分析失敗原因，他僅在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供建議。半年后，團(tuán)隊(duì)自主解決問題的能力提升了40%。
3. 優(yōu)化流程：用“標(biāo)準(zhǔn)化”減少重復(fù)勞動(dòng)
許多管理者“不得不”親力親為，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程，導(dǎo)致同類問題反復(fù)出現(xiàn)。通過建立研發(fā)流程模板（如“需求評審-方案設(shè)計(jì)-代碼開發(fā)-測試驗(yàn)收”的標(biāo)準(zhǔn)步驟）、工具庫（如常用代碼片段、測試用例庫）、知識(shí)庫（如歷史問題解決方案匯總），可以大幅降低溝通成本和試錯(cuò)成本。例如，某軟件公司引入“研發(fā)流程管理系統(tǒng)”后，需求變更的響應(yīng)時(shí)間從3天縮短至4小時(shí)，管理者從“處理重復(fù)問題”中解放出來，有更多精力關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新。
4. 建立信任：用“階段性反饋”替代“全程監(jiān)控”
信任是放權(quán)的基礎(chǔ)。管理者可以從“小任務(wù)”開始逐步放權(quán)，比如讓下屬主導(dǎo)一個(gè)非核心模塊的開發(fā)，定期（如每周）檢查進(jìn)度和關(guān)鍵輸出，而非每天追問細(xì)節(jié)。在反饋時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注“目標(biāo)完成度”和“能力提升點(diǎn)”，而非“是否符合自己的操作習(xí)慣”。某新能源科技公司研發(fā)經(jīng)理的實(shí)踐顯示：當(dāng)他將70%的日常任務(wù)下放后，團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性提升了50%，而他自己有更多時(shí)間與行業(yè)專家交流，為團(tuán)隊(duì)引入了3項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)合作。
5. 定期復(fù)盤：在動(dòng)態(tài)調(diào)整中找到“管理平衡點(diǎn)”
管理沒有“一勞永逸”的解決方案，需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成熟度動(dòng)態(tài)調(diào)整。管理者可以每季度組織“管理風(fēng)格復(fù)盤會(huì)”，通過匿名問卷收集成員反饋（如“你希望領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面多參與？哪些方面少干預(yù)？”），并結(jié)合團(tuán)隊(duì)業(yè)績（如項(xiàng)目完成率、創(chuàng)新成果數(shù)量）調(diào)整管理方式。例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能力普遍提升后，可以進(jìn)一步下放決策權(quán)；當(dāng)遇到技術(shù)難點(diǎn)時(shí)，則需要適當(dāng)增加參與度，提供方向指引。
結(jié)語：優(yōu)秀的研發(fā)管理者，是“激活者”而非“執(zhí)行者”
從“事必躬親”到“激活團(tuán)隊(duì)”，本質(zhì)上是管理者從“技術(shù)權(quán)威”向“管理權(quán)威”的轉(zhuǎn)型。正如中國企業(yè)家雜志中提到的觀點(diǎn)：“老板可以花精力在技術(shù)研發(fā)上，但不應(yīng)該在細(xì)節(jié)上‘躬親’，而應(yīng)找到合適的人去做，提升效率。”在2025年的創(chuàng)新浪潮中，研發(fā)管理者的核心競爭力已不再是“自己能解決多少問題”，而是“能讓團(tuán)隊(duì)解決多少問題”。學(xué)會(huì)放手，才能讓團(tuán)隊(duì)飛得更高；學(xué)會(huì)賦能，才能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/412940.html