醫(yī)藥研發(fā)的“引擎”：績效管理為何是關(guān)鍵命題？
在生物醫(yī)藥技術(shù)突飛猛進(jìn)的2025年，新藥研發(fā)已成為醫(yī)藥企業(yè)的核心競(jìng)爭力。從靶點(diǎn)發(fā)現(xiàn)到臨床試驗(yàn)，從專利布局到商業(yè)化落地，每一個(gè)環(huán)節(jié)都依賴研發(fā)人員的專業(yè)能力與創(chuàng)新熱情。數(shù)據(jù)顯示，全球前20大藥企的研發(fā)投入占比平均超過20%，但研發(fā)成功率卻長期徘徊在10%以下——這組矛盾數(shù)字背后，除了技術(shù)本身的復(fù)雜性，更折射出研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的深層挑戰(zhàn)。 對(duì)于藥品研發(fā)人員而言，他們的工作具有高度不確定性：一個(gè)關(guān)鍵實(shí)驗(yàn)可能反復(fù)失敗，一項(xiàng)專利布局需要跨部門協(xié)作，一個(gè)臨床方案調(diào)整可能影響整體進(jìn)度。傳統(tǒng)的“結(jié)果導(dǎo)向”考核模式往往難以匹配研發(fā)工作的特殊性，導(dǎo)致“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”“創(chuàng)新動(dòng)力不足”等問題。如何通過科學(xué)的績效管理，讓研發(fā)人員既能保持探索的勇氣，又能聚焦關(guān)鍵目標(biāo)？這已成為醫(yī)藥企業(yè)管理者必須破解的課題。從目標(biāo)到落地：構(gòu)建“動(dòng)態(tài)適配”的績效管理框架
有效的績效管理絕非簡單的“打分發(fā)錢”，而是需要圍繞“戰(zhàn)略-團(tuán)隊(duì)-個(gè)人”三個(gè)維度，構(gòu)建一套動(dòng)態(tài)適配的管理體系。參考多家頭部藥企的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這一體系可拆解為四大核心模塊。模塊一：目標(biāo)設(shè)定——讓“模糊創(chuàng)新”有清晰方向
研發(fā)工作的特殊性在于，其成果往往無法用“月產(chǎn)100件”這樣的標(biāo)準(zhǔn)量化。某跨國藥企的研發(fā)總監(jiān)曾分享：“我們的早期研究人員可能花半年時(shí)間驗(yàn)證一個(gè)假設(shè)，結(jié)果可能是‘不可行’，但這個(gè)結(jié)論本身就是重要產(chǎn)出?！币虼耍繕?biāo)設(shè)定需要突破傳統(tǒng)KPI思維，采用“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）+ 階段里程碑”的復(fù)合模式。 以某創(chuàng)新藥企業(yè)的小分子新藥研發(fā)項(xiàng)目為例，其年度目標(biāo)可拆解為：O（目標(biāo)）——完成某靶點(diǎn)候選化合物的臨床前研究；KR（關(guān)鍵成果）包括“篩選出3個(gè)成藥性指標(biāo)達(dá)標(biāo)化合物”“完成毒理試驗(yàn)并獲得倫理批件”“提交2項(xiàng)核心專利”。同時(shí)，根據(jù)研發(fā)階段（發(fā)現(xiàn)期、臨床前、臨床期、上市期）的不同，目標(biāo)權(quán)重會(huì)動(dòng)態(tài)調(diào)整：發(fā)現(xiàn)期更側(cè)重“技術(shù)突破”，臨床期則強(qiáng)調(diào)“進(jìn)度把控”與“合規(guī)性”。 值得注意的是，目標(biāo)設(shè)定必須與企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定。若企業(yè)當(dāng)前重點(diǎn)是“快速推進(jìn)3個(gè)臨床II期項(xiàng)目”，則考核中“項(xiàng)目進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)率”“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成質(zhì)量”的權(quán)重需提升；若戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“基礎(chǔ)研究布局”，則“專利數(shù)量與質(zhì)量”“技術(shù)平臺(tái)搭建”等指標(biāo)應(yīng)成為核心。模塊二：指標(biāo)設(shè)計(jì)——平衡“定量結(jié)果”與“定性能力”
在參考資料中，多家企業(yè)的實(shí)踐顯示，單一的量化指標(biāo)容易導(dǎo)致“短視行為”，而過度依賴定性評(píng)價(jià)又會(huì)引發(fā)公平性質(zhì)疑。因此，科學(xué)的指標(biāo)體系需要“定量為主、定性為輔”，并覆蓋“結(jié)果、過程、能力”三個(gè)維度。 **定量指標(biāo)**：通常占比60%-70%，包括項(xiàng)目進(jìn)度（如關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率）、成果質(zhì)量（如實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、專利授權(quán)率）、資源效率（如研發(fā)成本控制率、設(shè)備利用率）。例如，臨床階段的研發(fā)人員，“臨床試驗(yàn)入組完成率”“CRF表填寫錯(cuò)誤率”等可作為核心定量指標(biāo)；而基礎(chǔ)研究人員，“高影響力論文發(fā)表數(shù)量”“技術(shù)平臺(tái)復(fù)用次數(shù)”則更具參考價(jià)值。 **定性指標(biāo)**：占比30%-40%，重點(diǎn)評(píng)估研發(fā)人員的“軟性能力”，如創(chuàng)新思維（是否提出突破性技術(shù)路線）、協(xié)作意識(shí)（跨部門溝通效率）、學(xué)習(xí)成長（參加專業(yè)培訓(xùn)的頻率與成果轉(zhuǎn)化）。某中型藥企的做法是，每季度由項(xiàng)目組內(nèi)外部專家組成評(píng)審團(tuán)，通過“360度評(píng)估”對(duì)這些能力進(jìn)行打分，避免主觀偏差。模塊三：過程管理——讓“反饋”成為創(chuàng)新加速器
研發(fā)工作的長周期特性，決定了績效管理不能“年初定指標(biāo)、年底算總賬”。某D公司的調(diào)研顯示，其研發(fā)團(tuán)隊(duì)曾因缺乏過程反饋，導(dǎo)致30%的項(xiàng)目在后期發(fā)現(xiàn)方向偏差，最終不得不調(diào)整甚至終止。這一教訓(xùn)促使企業(yè)建立了“月度復(fù)盤+季度校準(zhǔn)”的過程管理機(jī)制。 具體而言，每月項(xiàng)目組需召開“進(jìn)度對(duì)齊會(huì)”，重點(diǎn)討論：當(dāng)前階段目標(biāo)完成情況、遇到的技術(shù)/資源瓶頸、需要的支持；每季度由管理層主導(dǎo)“戰(zhàn)略校準(zhǔn)會(huì)”，根據(jù)外部政策變化（如藥監(jiān)局新指導(dǎo)原則）、市場(chǎng)競(jìng)爭動(dòng)態(tài)（如同類藥物研發(fā)進(jìn)展）調(diào)整后續(xù)目標(biāo)。例如，當(dāng)某競(jìng)品進(jìn)入臨床III期時(shí)，企業(yè)可能要求內(nèi)部項(xiàng)目加快II期入組速度，此時(shí)考核指標(biāo)中的“入組效率”權(quán)重將臨時(shí)提升。 此外，日常反饋的及時(shí)性同樣關(guān)鍵。Worktile的研究指出，研發(fā)人員對(duì)“即時(shí)反饋”的需求遠(yuǎn)高于其他崗位——一個(gè)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的優(yōu)化建議、一次跨部門協(xié)作的肯定，都能有效提升其工作投入度。某企業(yè)推行的“每日15分鐘站會(huì)”制度，通過快速同步信息、解決問題，使項(xiàng)目延期率降低了25%。模塊四：激勵(lì)機(jī)制——從“發(fā)獎(jiǎng)金”到“激發(fā)內(nèi)驅(qū)力”
激勵(lì)是績效管理的“最后一公里”，但絕不僅限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。參考XH民營醫(yī)藥企業(yè)的實(shí)踐，其將激勵(lì)分為“短期-中期-長期”三個(gè)維度，有效解決了“創(chuàng)新動(dòng)力不足”的問題。 **短期激勵(lì)**：與季度/半年度考核結(jié)果直接掛鉤，包括績效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目提成（如新藥進(jìn)入臨床階段可獲專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)）、彈性福利（如額外休假、培訓(xùn)補(bǔ)貼）。某企業(yè)為鼓勵(lì)快速響應(yīng)，設(shè)置了“技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)”，對(duì)3個(gè)月內(nèi)解決關(guān)鍵技術(shù)問題的團(tuán)隊(duì)給予即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，此類激勵(lì)占年度總薪酬的15%-20%。 **中期激勵(lì)**：聚焦能力成長與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，包括晉升機(jī)會(huì)（如從研究員到高級(jí)研究員的職級(jí)評(píng)定）、核心崗位參與權(quán)（如加入戰(zhàn)略項(xiàng)目組）、職業(yè)發(fā)展通道（如技術(shù)序列與管理序列的雙向晉升）。某企業(yè)的“研發(fā)之星”評(píng)選制度，每年選拔10%的優(yōu)秀員工進(jìn)入“核心人才池”，提供定制化培訓(xùn)與導(dǎo)師帶教，顯著提升了人才保留率。 **長期激勵(lì)**：綁定企業(yè)長期發(fā)展，常見形式包括股權(quán)激勵(lì)（如限制性股票、期權(quán)）、項(xiàng)目跟投（核心人員可參與新藥項(xiàng)目的收益分成）。某創(chuàng)新藥企的實(shí)踐顯示，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，核心研發(fā)人員的3年留存率從58%提升至82%，關(guān)鍵項(xiàng)目的推進(jìn)效率提高了30%。常見誤區(qū)與優(yōu)化方向：從“管理”到“賦能”的轉(zhuǎn)變
盡管越來越多的企業(yè)開始重視研發(fā)績效管理，但實(shí)踐中仍存在三大典型誤區(qū)： 其一，“指標(biāo)一刀切”。某企業(yè)曾將“論文發(fā)表數(shù)量”作為所有研發(fā)人員的核心指標(biāo)，導(dǎo)致臨床階段的員工為湊數(shù)量發(fā)表低質(zhì)量論文，反而影響了項(xiàng)目進(jìn)度。優(yōu)化方向是根據(jù)崗位類型（如基礎(chǔ)研究、臨床開發(fā)、注冊(cè)申報(bào)）設(shè)計(jì)差異化指標(biāo)，例如注冊(cè)申報(bào)崗位應(yīng)側(cè)重“申報(bào)材料通過率”，而非論文數(shù)量。 其二，“重考核輕輔導(dǎo)”。部分管理者將績效管理等同于“打分扣錢”，忽視了對(duì)員工的支持。某調(diào)研顯示，60%的研發(fā)人員希望獲得“技術(shù)指導(dǎo)”“資源協(xié)調(diào)”等幫助，而非單純的結(jié)果評(píng)價(jià)。企業(yè)需建立“管理者即導(dǎo)師”的文化，要求主管每月至少與下屬進(jìn)行1次深度溝通，針對(duì)技術(shù)難點(diǎn)、職業(yè)規(guī)劃提供具體建議。 其三，“數(shù)據(jù)支撐不足”。研發(fā)過程產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)（如實(shí)驗(yàn)記錄、項(xiàng)目進(jìn)度、協(xié)作記錄）未被有效利用，導(dǎo)致考核依賴主觀判斷。某頭部藥企通過引入研發(fā)管理系統(tǒng)（R&D MIS），實(shí)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、項(xiàng)目進(jìn)度的可視化追蹤，使考核數(shù)據(jù)的客觀性提升了40%。未來，隨著AI技術(shù)的應(yīng)用，系統(tǒng)甚至可以預(yù)測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（如某實(shí)驗(yàn)失敗概率），為績效管理提供更前瞻的決策依據(jù)。結(jié)語：績效管理的本質(zhì)是“激活創(chuàng)新生態(tài)”
藥品研發(fā)是一場(chǎng)“馬拉松”，需要耐心、韌性與持續(xù)的創(chuàng)新力?？冃Ч芾淼?目標(biāo)，不是“約束”研發(fā)人員，而是通過科學(xué)的機(jī)制設(shè)計(jì)，讓每個(gè)個(gè)體的能力得到充分釋放，讓團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率*化，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人成長實(shí)現(xiàn)同頻共振。 在2025年的醫(yī)藥行業(yè)，隨著政策環(huán)境的完善（如藥品附條件批準(zhǔn)制度）、技術(shù)工具的革新（如AI藥物設(shè)計(jì)），研發(fā)人員的工作模式正在發(fā)生深刻變化。這要求績效管理體系必須保持“動(dòng)態(tài)進(jìn)化”——它可能是一次指標(biāo)的微調(diào)，一場(chǎng)反饋機(jī)制的升級(jí)，或是一種激勵(lì)形式的創(chuàng)新。但不變的核心始終是：尊重研發(fā)規(guī)律，理解研發(fā)人員的需求，讓“創(chuàng)新”成為每個(gè)研發(fā)人員的自發(fā)選擇。 當(dāng)績效管理真正成為“創(chuàng)新生態(tài)”的催化劑，我們終將看到更多新藥從實(shí)驗(yàn)室走向臨床，為患者帶來希望，為醫(yī)藥行業(yè)注入更強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/372447.html