引言：數(shù)字化浪潮下，銀行研發(fā)管理為何成關(guān)鍵勝負手？
在數(shù)字經(jīng)濟與金融科技深度融合的2025年，銀行業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的變革。從手機銀行功能迭代到核心系統(tǒng)架構(gòu)升級，從普惠金融產(chǎn)品創(chuàng)新到風(fēng)險防控模型優(yōu)化，研發(fā)能力已成為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的"發(fā)動機"。然而，需求變更頻繁、跨部門協(xié)作低效、交付周期冗長等問題，卻像無形的枷鎖制約著研發(fā)效能。如何破解這些難題？多家銀行的實踐經(jīng)驗給出了答案——通過體系化建設(shè)、流程重塑、業(yè)技融合與工具賦能，構(gòu)建適應(yīng)"敏態(tài)"與"穩(wěn)態(tài)"的研發(fā)管理新范式。
一、體系構(gòu)建：從戰(zhàn)略到落地的研發(fā)管理框架
研發(fā)管理不是簡單的"管項目"，而是需要從戰(zhàn)略高度構(gòu)建覆蓋全周期的管理體系。四川農(nóng)商聯(lián)合銀行的實踐頗具代表性：其信息科技部門將"以數(shù)字化轉(zhuǎn)型引領(lǐng)金融數(shù)智化工作"作為核心使命，圍繞"數(shù)字普惠金融"目標(biāo)，建立了包含需求管理、開發(fā)管理、測試管理、運維管理的全鏈路研發(fā)效能數(shù)字化管理體系。這一體系并非空中樓閣，而是通過量化指標(biāo)（如需求交付周期、缺陷率、資源利用率）將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的管理動作，讓每個研發(fā)環(huán)節(jié)都能與業(yè)務(wù)價值直接掛鉤。
國有大行的實踐更強調(diào)頂層設(shè)計與底層支撐的協(xié)同。某國有銀行提出"數(shù)字工行"戰(zhàn)略后，立即啟動研發(fā)管理體系重構(gòu)：在戰(zhàn)略層，明確"技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)"的核心定位；在戰(zhàn)術(shù)層，建立"需求-開發(fā)-測試-運維"的標(biāo)準(zhǔn)化流程模板；在執(zhí)行層，配套研發(fā)人員能力成長路徑與考核機制。這種"戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-執(zhí)行"的三級體系，讓研發(fā)管理從"被動響應(yīng)需求"轉(zhuǎn)向"主動創(chuàng)造價值"，某季度數(shù)據(jù)顯示，該行重點項目需求響應(yīng)速度提升40%，研發(fā)資源浪費率下降25%。
二、流程重塑：敏捷與穩(wěn)態(tài)協(xié)同的全周期管理
傳統(tǒng)銀行研發(fā)常陷入"瀑布模型太僵化，敏捷模型太松散"的兩難。郵儲銀行的"雙模IT"實踐提供了新思路：針對核心系統(tǒng)等需要高度穩(wěn)定的"穩(wěn)態(tài)"項目，保留瀑布模型的嚴(yán)謹性，通過標(biāo)準(zhǔn)化需求評審、階段里程碑驗收確保質(zhì)量；針對移動支付、智能營銷等需要快速迭代的"敏態(tài)"項目，引入敏捷開發(fā)框架，設(shè)置2周為一個迭代周期，每周進行站會同步進度，每迭代完成后進行用戶驗證。這種"雙模并存"的流程設(shè)計，讓郵儲銀行2024年新產(chǎn)品上線周期從平均90天縮短至45天，同時核心系統(tǒng)故障率保持在0.01%以下。
上海銀行則在"敏捷"的深度上做文章。自2021年起，其金融科技部著力打造"敏捷型研發(fā)組織"，將傳統(tǒng)的"需求部門-科技部門"兩層架構(gòu)拆解為"業(yè)務(wù)敏捷小組+技術(shù)敏捷小組+跨職能協(xié)作組"的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)人員全程參與研發(fā)過程，需求評審從"一次性交付"變?yōu)?持續(xù)精修"；技術(shù)團隊則通過"每日站會+周迭代評審+月復(fù)盤"機制，及時調(diào)整開發(fā)策略。這種組織級敏捷轉(zhuǎn)型的效果立竿見影：2024年該行重點APP功能迭代次數(shù)同比增加3倍，用戶滿意度從78%提升至92%。
三、業(yè)技融合：打破壁壘的價值創(chuàng)造引擎
研發(fā)管理的本質(zhì)是"通過技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值"，但長期存在的"業(yè)務(wù)說不清楚需求，技術(shù)聽不懂業(yè)務(wù)"的鴻溝，讓很多項目淪為"為開發(fā)而開發(fā)"。錦州銀行的"業(yè)技融合"實踐給出了破局之道：建立"業(yè)務(wù)-技術(shù)雙負責(zé)人"機制，每個項目由1名業(yè)務(wù)骨干和1名技術(shù)專家共同擔(dān)任負責(zé)人，業(yè)務(wù)負責(zé)人負責(zé)明確"要解決什么問題"，技術(shù)負責(zé)人負責(zé)規(guī)劃"如何用技術(shù)實現(xiàn)"；同時設(shè)立"聯(lián)合需求工作坊"，每月組織業(yè)務(wù)、技術(shù)、風(fēng)控、運營等多部門參與，通過用戶故事地圖、原型設(shè)計等工具，將模糊的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為可落地的技術(shù)方案。這種深度融合讓錦州銀行2024年研發(fā)項目的需求變更率從35%降至12%，項目成功率提升至89%。
郵儲銀行的"開發(fā)運維一體化（DevOps）平臺"則從工具層面強化業(yè)技協(xié)同。該平臺整合了需求管理、代碼托管、自動化測試、持續(xù)部署等功能模塊，業(yè)務(wù)人員可通過可視化界面實時查看項目進度，技術(shù)人員能直接獲取業(yè)務(wù)反饋并快速調(diào)整。更關(guān)鍵的是，平臺內(nèi)置了"業(yè)務(wù)價值評估模型"，每次代碼提交都會自動分析其對業(yè)務(wù)指標(biāo)（如用戶活躍度、交易轉(zhuǎn)化率）的潛在影響，真正實現(xiàn)"技術(shù)投入與業(yè)務(wù)價值"的可量化關(guān)聯(lián)。據(jù)統(tǒng)計，該平臺上線后，郵儲銀行研發(fā)資源用于高價值功能開發(fā)的比例從60%提升至85%。
四、工具賦能：數(shù)字化平臺的底層支撐
沒有數(shù)字化工具的支撐，再先進的管理理念也難以落地。某股份制銀行的"集中協(xié)作平臺"正是這樣的"基礎(chǔ)設(shè)施"：平臺整合了項目管理、任務(wù)分派、文檔共享、溝通協(xié)作等功能，所有研發(fā)相關(guān)人員（包括業(yè)務(wù)人員、開發(fā)人員、測試人員、運維人員）都在同一平臺上協(xié)同工作。項目進度通過甘特圖實時展示，任務(wù)延遲自動觸發(fā)預(yù)警；文檔版本實現(xiàn)自動管理，避免了"各傳各的文檔"導(dǎo)致的信息混亂；跨部門溝通記錄*留存，便于追溯和復(fù)盤。該平臺上線后，該行研發(fā)團隊的溝通成本降低50%，文檔錯誤率下降70%。
中小銀行在工具選擇上更注重"輕量高效"。某城商行引入基于云原生的研發(fā)運維一體化平臺，無需自建服務(wù)器，通過訂閱制即可使用需求管理、持續(xù)集成、自動化測試等功能。平臺還提供"銀行行業(yè)模板"，預(yù)置了信貸系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等常見業(yè)務(wù)場景的開發(fā)流程，中小銀行可直接"開箱即用"，大幅降低了工具部署的時間和成本。據(jù)該行技術(shù)負責(zé)人介紹，使用該平臺后，新系統(tǒng)開發(fā)的準(zhǔn)備時間從2周縮短至2天，測試用例編寫效率提升3倍。
結(jié)語：研發(fā)管理是一場永不停歇的進化
從體系構(gòu)建到流程重塑，從業(yè)技融合到工具賦能，銀行研發(fā)管理的每一次升級，都是對"如何更高效創(chuàng)造價值"的深度探索。這些實踐經(jīng)驗告訴我們：研發(fā)管理沒有"標(biāo)準(zhǔn)答案"，但有清晰的進化方向——更貼近業(yè)務(wù)需求、更靈活響應(yīng)變化、更高效利用資源。在2025年的數(shù)字金融賽道上，那些能持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理的銀行，必將在用戶體驗、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險防控等方面建立起難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。而這場進化的關(guān)鍵，永遠在于"人"的改變：業(yè)務(wù)與技術(shù)人員從"各自為戰(zhàn)"到"互為伙伴"，管理者從"管控者"到"賦能者"，每個角色的成長，最終都會轉(zhuǎn)化為研發(fā)效能的躍升。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/372065.html