從GE到國家能源集團(tuán)，張冰的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)為何被稱為“隱性常識”？

在研發(fā)管理領(lǐng)域，有這樣一位管理者：他曾擔(dān)任GE*研究院中國區(qū)總經(jīng)理，如今是北京低碳清潔能源研究院副院長，帶領(lǐng)中國、北美、德國三地團(tuán)隊(duì)推進(jìn)科技研發(fā)與成果轉(zhuǎn)化；他深耕科研管理十余年，卻常說“這些經(jīng)驗(yàn)太基礎(chǔ)，以至于讓人感覺不到邏輯的存在”。他就是張冰——一位用實(shí)踐打磨出研發(fā)管理底層邏輯的“實(shí)戰(zhàn)派”。

一、研發(fā)管理的核心命題：與“不確定性”共舞

“研發(fā)的本質(zhì)是探索未知，這注定了它的天然屬性是不確定性?！睆埍诙啻喂_分享中強(qiáng)調(diào)，無論是技術(shù)突破的難度、市場需求的變化，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率，研發(fā)活動始終被“不確定性”籠罩。但管理的價(jià)值，恰恰在于將這種“不確定性”轉(zhuǎn)化為可評估、可控制、可預(yù)期的過程。

他以新能源技術(shù)研發(fā)為例：一個(gè)光伏材料的實(shí)驗(yàn)室突破，可能需要經(jīng)歷數(shù)十次配方調(diào)整；而當(dāng)技術(shù)進(jìn)入中試階段，設(shè)備適配性、成本控制等新問題又會涌現(xiàn)?！肮芾聿皇窍麥绮淮_定性，而是建立一套機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)在每一步都能清晰判斷‘當(dāng)前處于什么階段’‘風(fēng)險(xiǎn)有多大’‘資源是否匹配’。”張冰提到的“技術(shù)成熟度”管理，正是這一理念的落地工具——通過劃分從實(shí)驗(yàn)室概念驗(yàn)證（TRL1）到商業(yè)化應(yīng)用（TRL9）的9個(gè)階段，每個(gè)階段設(shè)定明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，將模糊的“探索”轉(zhuǎn)化為可量化的“闖關(guān)”。

二、責(zé)權(quán)利體系：研發(fā)管理的“地基工程”

在張冰看來，研發(fā)管理的“地基”是責(zé)權(quán)利的清晰界定?！昂芏嘌邪l(fā)團(tuán)隊(duì)效率低下，不是因?yàn)槌蓡T不夠聰明，而是‘該誰負(fù)責(zé)’‘能做什么決策’‘成果如何分配’這些基本問題沒解決?！?/p>

“責(zé)”的核心是目標(biāo)對齊。張冰指出，研發(fā)目標(biāo)不能是“高大上”的口號，而應(yīng)分解為可追蹤的子目標(biāo)。例如，在國家能源集團(tuán)的煤化工研發(fā)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)會將“降低碳排放”的總目標(biāo)拆解為“催化劑效率提升20%”“副產(chǎn)物回收率提高至95%”等具體指標(biāo)，每個(gè)小組甚至個(gè)人都能明確自己在其中的責(zé)任。

“權(quán)”的關(guān)鍵是決策授權(quán)。研發(fā)過程中，技術(shù)細(xì)節(jié)的決策若層層上報(bào)，會嚴(yán)重拖慢進(jìn)度。張冰所在的團(tuán)隊(duì)建立了“分級授權(quán)”機(jī)制：日常實(shí)驗(yàn)參數(shù)調(diào)整由項(xiàng)目組長直接決策；涉及設(shè)備改造或預(yù)算超支10%的事項(xiàng)，需提交技術(shù)委員會評審；而影響整體技術(shù)路線的調(diào)整，則由院級管理層最終決策。這種“讓聽得見炮火的人做決策”的模式，顯著提升了研發(fā)效率。

“利”的設(shè)計(jì)要兼顧長期與短期。研發(fā)成果往往需要3-5年甚至更長時(shí)間才能顯現(xiàn)價(jià)值，因此激勵(lì)不能只看“論文數(shù)量”或“專利申請量”。張冰團(tuán)隊(duì)采用“里程碑獎勵(lì)+成果轉(zhuǎn)化分成”的模式：在技術(shù)成熟度每提升1個(gè)等級時(shí)發(fā)放階段性獎金；當(dāng)技術(shù)成功應(yīng)用于實(shí)際項(xiàng)目并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益后，團(tuán)隊(duì)可獲得利潤的5%-10%作為長期激勵(lì)。這種設(shè)計(jì)既避免了“只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的短視行為，又讓團(tuán)隊(duì)看到了持續(xù)投入的回報(bào)。

三、績效管理：用“科學(xué)評價(jià)”激活創(chuàng)新動力

“研發(fā)工作的創(chuàng)新性、長周期性，決定了傳統(tǒng)的KPI考核模式并不適用?！睆埍趪罂冃ьI(lǐng)導(dǎo)力論壇上直言，“如果用‘銷售額’考核銷售團(tuán)隊(duì)是合理的，那么用‘專利數(shù)量’考核研發(fā)團(tuán)隊(duì)可能是危險(xiǎn)的——它會誘導(dǎo)團(tuán)隊(duì)追求‘容易申請但無價(jià)值’的專利?！?/p>

他提出的“三維評價(jià)體系”值得借鑒：

• 過程維度：關(guān)注“是否按科學(xué)流程推進(jìn)”。例如，項(xiàng)目是否完成了技術(shù)路線論證、是否通過了階段評審、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)是否可追溯等。張冰強(qiáng)調(diào)，“研發(fā)不是‘試錯(cuò)游戲’，無序的試錯(cuò)只會浪費(fèi)資源，規(guī)范的過程管理才能提高成功概率?！?/li>
• 成果維度：區(qū)分“技術(shù)價(jià)值”與“商業(yè)價(jià)值”。技術(shù)價(jià)值包括技術(shù)突破的難度、對行業(yè)的推動作用；商業(yè)價(jià)值則看是否解決了市場痛點(diǎn)、能否實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用。在低碳院的氫能研發(fā)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)不僅要提交實(shí)驗(yàn)報(bào)告，還要模擬“如果現(xiàn)在推向市場，客戶愿意為這項(xiàng)技術(shù)支付多少溢價(jià)”的商業(yè)分析。
• 團(tuán)隊(duì)維度：評估“協(xié)作能力”與“學(xué)習(xí)成長”。研發(fā)是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，張冰要求管理者觀察成員是否愿意分享經(jīng)驗(yàn)、是否主動跨領(lǐng)域合作；同時(shí)，通過培訓(xùn)參與度、技術(shù)論文發(fā)表等指標(biāo)，衡量團(tuán)隊(duì)的知識積累。“一個(gè)能持續(xù)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，比短期出成果的團(tuán)隊(duì)更有價(jià)值?！?/li>

此外，張冰特別強(qiáng)調(diào)“評價(jià)主體的多元化”。除了上級領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)委員會專家、下游應(yīng)用部門代表、甚至外部行業(yè)顧問都應(yīng)參與評價(jià)?！白屄牭靡娛袌雎曇舻娜藚⑴c考核，才能避免研發(fā)與實(shí)際需求脫節(jié)?！?/p>

四、項(xiàng)目流程管理：從“立項(xiàng)”到“落地”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

“很多研發(fā)項(xiàng)目失敗，不是因?yàn)榧夹g(shù)不行，而是立項(xiàng)時(shí)就錯(cuò)了?！痹趩袅▎袅ǖ囊淮畏窒碇校瑥埍谩把邪l(fā)項(xiàng)目的正確設(shè)立”為主題，拆解了立項(xiàng)的核心邏輯。

他總結(jié)了立項(xiàng)的“三問法則”：

1. 為什么做？是為了填補(bǔ)技術(shù)空白，還是解決現(xiàn)有產(chǎn)品的痛點(diǎn)？張冰曾拒絕過一個(gè)“看起來很前沿”的納米材料項(xiàng)目，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該技術(shù)在5年內(nèi)無法達(dá)到商業(yè)化所需的成本要求。“立項(xiàng)不是‘追熱點(diǎn)’，而是‘解決真實(shí)問題’?！?/li>
2. 能不能做？要評估團(tuán)隊(duì)的技術(shù)儲備、設(shè)備能力、資金預(yù)算。張冰所在的團(tuán)隊(duì)建立了“技術(shù)能力矩陣”，將每個(gè)成員的專長、實(shí)驗(yàn)室的設(shè)備參數(shù)等信息數(shù)字化，立項(xiàng)時(shí)通過系統(tǒng)快速匹配資源，避免“有想法沒能力”的情況。
3. 值不值得做？需要做“投入產(chǎn)出模擬”。例如，一個(gè)預(yù)計(jì)投入2000萬元的研發(fā)項(xiàng)目，若成功后能帶來1億元的年利潤，且失敗概率控制在30%以內(nèi)，才值得啟動。張冰強(qiáng)調(diào)，“研發(fā)是投資行為，必須算清‘風(fēng)險(xiǎn)-收益’賬?！?/li>

在項(xiàng)目執(zhí)行階段，張冰倡導(dǎo)“敏捷管理+階段門控”的結(jié)合。一方面，允許團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)驗(yàn)進(jìn)展靈活調(diào)整方案（如縮短某些實(shí)驗(yàn)步驟）；另一方面，在每個(gè)技術(shù)成熟度階段設(shè)置“門控點(diǎn)”，只有通過技術(shù)評審、財(cái)務(wù)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評估的項(xiàng)目才能進(jìn)入下一階段。這種“松嚴(yán)結(jié)合”的管理方式，既保持了創(chuàng)新的靈活性，又避免了資源的浪費(fèi)。

五、創(chuàng)新文化：讓“不確定性”成為團(tuán)隊(duì)的“共同語言”

“研發(fā)管理的最高境界，是讓團(tuán)隊(duì)從‘被動執(zhí)行’變?yōu)椤鲃觿?chuàng)新’。”在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力峰會上，張冰分享了他對創(chuàng)新文化的理解。他認(rèn)為，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在動力，來自于對“探索未知”的熱愛，而管理者的任務(wù)是為這種熱愛“保駕護(hù)航”。

他所在的團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)獨(dú)特的文化符號：

• “失敗報(bào)告會”：每月舉辦一次，團(tuán)隊(duì)分享“未能達(dá)到預(yù)期”的實(shí)驗(yàn)案例，重點(diǎn)分析“從失敗中學(xué)到了什么”。張冰說：“失敗不可怕，可怕的是重復(fù)失敗。把失敗轉(zhuǎn)化為知識，才是真正的成長。”
• “跨界咖啡時(shí)間”：每周五下午，不同領(lǐng)域的研究員（如材料、化學(xué)、機(jī)械）聚在一起喝咖啡，聊各自領(lǐng)域的新動態(tài)。這種非正式交流，曾催生過多項(xiàng)跨學(xué)科合作項(xiàng)目。
• “技術(shù)夢想墻”：實(shí)驗(yàn)室的墻上貼滿了團(tuán)隊(duì)成員的“技術(shù)愿景”——有人想“讓氫能卡車?yán)m(xù)航突破1000公里”，有人想“開發(fā)零排放的煤化工工藝”。張冰認(rèn)為，“看得見的夢想，比KPI更能激發(fā)動力?！?/li>

結(jié)語：研發(fā)管理是“隱性的藝術(shù)”

從GE到國家能源集團(tuán)，從跨國企業(yè)到國有研究院，張冰的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)始終圍繞一個(gè)核心：尊重研發(fā)的本質(zhì)規(guī)律，用系統(tǒng)的方法管理不確定性，用合理的機(jī)制激活人的創(chuàng)造力。他常說：“好的研發(fā)管理，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)感覺不到‘管理’的存在——因?yàn)榱鞒套銐蝽槙?，?zé)權(quán)利足夠清晰，激勵(lì)足夠合理，大家能專注于技術(shù)本身。”

對于企業(yè)而言，研發(fā)管理不是“額外的負(fù)擔(dān)”，而是“創(chuàng)新的引擎”。正如張冰在《企業(yè)研發(fā)管理手冊》中寫道：“當(dāng)管理真正融入研發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不確定性將不再是阻礙，而是創(chuàng)新的源動力。”這或許就是研發(fā)管理的*智慧——在無序中建立秩序，在未知中尋找可能。