針對銷售型企業(yè)的培訓(xùn)工作，建議如下：
一、參訓(xùn)人員方面：領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員參與。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極參與企業(yè)培訓(xùn)，這不僅有助于增加個人知識和視野，更重要的是可以了解下屬、增進交流、發(fā)現(xiàn)和解決問題，同時也是貫徹企業(yè)文化和執(zhí)行力的體現(xiàn)。高管人員的授課也是一種有效的方式。中層領(lǐng)導(dǎo)的核心價值在于執(zhí)行力，可以針對自身素質(zhì)、績效管理、團隊管理等方面選擇課程，以提高管理和領(lǐng)導(dǎo)力，并關(guān)注行為的改變。應(yīng)將中層領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工培訓(xùn)和能力開發(fā)的責(zé)任明確納入績效考核指標(biāo)。對于公司內(nèi)部的優(yōu)秀中層領(lǐng)導(dǎo)，還可以培養(yǎng)成為內(nèi)部講師，進行專業(yè)化的訓(xùn)練，為企業(yè)提供豐富的適用課程。
二、課程設(shè)計方面：結(jié)合核心業(yè)務(wù)和重點工作。人力資源部在培訓(xùn)中主要扮演管理和指導(dǎo)角色。針對行業(yè)或崗位的共性問題，以行業(yè)為主線，發(fā)揮各職能部門的指導(dǎo)和服務(wù)功能，設(shè)計培訓(xùn)課程，體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并推動企業(yè)管理進程。例如，在提升經(jīng)營質(zhì)量和專業(yè)化建設(shè)的過程中，針對工程和房地產(chǎn)行業(yè)，可以結(jié)合具體業(yè)務(wù)需要設(shè)計課程，并進行理論和操作指導(dǎo)。利用公司內(nèi)部資源，在重點工程結(jié)束或特定工作階段結(jié)束時組織經(jīng)驗交流。
三、方式方法上：靈活多樣。企業(yè)的培訓(xùn)不僅要告知，還要傳授知識、激勵受眾和改變行為。基層單位應(yīng)采用多種形式的手段來鼓勵員工參與培訓(xùn)。例如，召開部門業(yè)務(wù)研討會、組織經(jīng)驗分享、項目總結(jié)等內(nèi)部會議，利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建立業(yè)務(wù)知識討論平臺等。
四、結(jié)果應(yīng)用上：激勵與制度相結(jié)合。培訓(xùn)應(yīng)創(chuàng)造生產(chǎn)力并激發(fā)員工內(nèi)在學(xué)習(xí)動力。建議將培訓(xùn)與公司的考評制度、激勵制度和福利制度相結(jié)合，以維護培訓(xùn)通道的健康發(fā)展。將員工參加培訓(xùn)的情況作為績效考評和晉升輪崗的考核指標(biāo)之一。對于表現(xiàn)突出的員工，可以獎勵與其職業(yè)生涯相關(guān)的培訓(xùn)或者延長假期以供旅游度假。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的前提下，根據(jù)員工個人職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)情況，可安排相關(guān)崗位輪崗鍛煉。這些方法不僅使培訓(xùn)成為學(xué)習(xí)知識技能的方式，更是一種激勵和榮譽的體現(xiàn)。二、如何有效地進行銷售團隊的管理
通過運用JPKZ法則，我們可以更加簡潔有效地管理銷售團隊。
JPKZ是激勵（J）、培訓(xùn)（P）、考核（K）和制度（Z）這四個中文詞匯的首字母縮寫。關(guān)于JPKZ在銷售團隊管理中的具體應(yīng)用，下面逐一進行闡述。
1. 激勵（J）：激勵的目的是為了更好地激發(fā)銷售團隊的積極性和自信心。除了物質(zhì)激勵依賴于整個公司的獎勵制度外，精神激勵是我們可以完全掌握的。精神激勵最有效且成本*的方式是通過管理者的情緒和管理技巧。管理者首先要能調(diào)控自己的情緒，以充滿自信和熱情的態(tài)度影響團隊成員。管理者還需要持續(xù)地對團隊成員進行激勵，通過語言激發(fā)團隊成員的成功欲望，讓成員在工作中保持持久的熱情和信心。
2. 培訓(xùn)（P）：培訓(xùn)是為了實戰(zhàn)而進行的，而不僅僅是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。銷售員的培訓(xùn)必不可少，培訓(xùn)的效果來自于成員對培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而將其轉(zhuǎn)化為自發(fā)的知識和技能。培訓(xùn)應(yīng)該是長期的、系統(tǒng)的，并且需要針對新成員進行必要的公司制度和理念的簡單培訓(xùn)，以及產(chǎn)品的全面培訓(xùn)，包括產(chǎn)品的特性、價格、競爭優(yōu)勢和劣勢等。技巧的培訓(xùn)也是必不可少的。記住，培訓(xùn)的目的是為了實戰(zhàn)。
3. 考核（K）：考核是為了業(yè)績而進行的，但過程是關(guān)鍵。銷售的業(yè)績是量到質(zhì)的變化，每天的潛在客戶數(shù)量、拜訪的新客戶數(shù)量、意向客戶數(shù)量等都直接影響著最終的成交用戶數(shù)量。銷售的考核應(yīng)該有一定的彈性，因為業(yè)績不佳可能是由于多種原因造成的，如公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場協(xié)作、產(chǎn)品因素等?？己说闹攸c應(yīng)該放在過程上，而不是簡單地看結(jié)果。
4. 制度（Z）：制度是保障前三項（激勵、培訓(xùn)和考核）有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過設(shè)立適當(dāng)?shù)闹贫?，讓激勵、培?xùn)和考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時刻執(zhí)行的工作內(nèi)容。
根據(jù)JPKZ法則，銷售團隊的管理其實是很簡單的，就是長期的激勵、持續(xù)有效的培訓(xùn)、對過程的彈性考核以及適當(dāng)?shù)闹贫缺Ｕ稀?/p>
三、如何進行銷售團隊建設(shè)
我們以一個基本的9人銷售團隊為例，來分析如何利用12321法則來組建一個優(yōu)秀的PC銷售團隊。
12321法則指的是：一個領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)對象和一個機動人員。
首先需要一個領(lǐng)頭人，他是團隊的核心和靈魂，負責(zé)引導(dǎo)和決策。接下來是兩個精英，他們是團隊的骨干力量，能夠帶領(lǐng)團隊向前發(fā)展。然后是三個中流成員，他們是團隊的中堅力量，能夠完成大部分銷售任務(wù)。另外需要兩個培養(yǎng)對象，他們是團隊的新人或者潛力股，需要更多的指導(dǎo)和培養(yǎng)。最后是一個機動人員，他可以根據(jù)團隊的需要隨時補充到任何位置，為團隊提供靈活性。
銷售團隊構(gòu)建的關(guān)鍵要素：領(lǐng)頭人與團隊構(gòu)成
在銷售團隊的構(gòu)建中，“1”代表的是領(lǐng)頭人，這是團隊不可或缺的核心。一個優(yōu)秀的銷售團隊首先需要一個合格的管理者，他是團隊的大腦和靈魂。沒有領(lǐng)頭人的團隊就像沒有舵手的船只，無法順利航行。對于銷售實戰(zhàn)管理者而言，了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程是基礎(chǔ)，而執(zhí)行力則是關(guān)鍵。針對不同崗位，管理者還需要具備特定的素質(zhì)，如行業(yè)用戶銷售工作主管需要身體力行，區(qū)域經(jīng)理需要具備日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力，銷售總監(jiān)則需要市場統(tǒng)籌策劃能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商在挑選管理者時，會偏愛有知名企業(yè)經(jīng)歷的人才，但選擇時絕不能忽視企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了管理者對銷售過程的不同理解。
“2”代表的是兩個精英，他們是團隊業(yè)績的保證。銷售團隊的業(yè)績分配往往遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。精英分子通常積極主動，善于尋找方法，這一點與經(jīng)驗關(guān)系不大。在招聘時，許多企業(yè)會過分強調(diào)經(jīng)驗的重要性，這其實是一個誤區(qū)。對于一線銷售隊伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一名銷售精英，如行業(yè)大客戶主管和渠道經(jīng)理等。這些崗位需要兼具管理和銷售雙重功能的人才。就像村委會主任，他們既是領(lǐng)導(dǎo)也是致富能手。管理者當(dāng)然希望所有一線銷售人員都是業(yè)務(wù)高手，但這并不現(xiàn)實。如果個個都是精英，可能會出現(xiàn)過多的內(nèi)部競爭和拆臺現(xiàn)象，造成人心浮動。留下一兩個精英分子更為合理。
“3”代表的是三個中流員工。這些員工在業(yè)績和能力等方面表現(xiàn)平平，容易被管理者忽視。他們的力量不容忽視。這些員工可能經(jīng)驗豐富，但因為目標(biāo)不明確或缺乏激勵，沒有充分發(fā)揮自己的特長，但偶爾能解決一些棘手問題，實現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在獲得企業(yè)重視的機會上可能較弱，但他們可以通過其他方式獲得重視，如承擔(dān)更多的后勤工作、積極反映員工思想動態(tài)和參與企業(yè)組織的文化活動等。他們的總體貢獻是精英分子所無法比擬的，對團隊的穩(wěn)定發(fā)展和情緒的傳遞起著重要作用。
至于“兩個培養(yǎng)”，指的是一些在業(yè)績和能力上尚待提高的員工。他們自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會稍微慢一些。他們執(zhí)行時不太會計較個人得失，承擔(dān)一些瑣碎的工作。這種員工還有一個重要作用，就是管理者可以偶爾拿他們作為反面教材來教育其他員工。這種員工在教訓(xùn)或教育時一般不會與管理者的產(chǎn)生直接沖突，可以有效維護管理者的權(quán)威。如果管理者管理得當(dāng)，這種員工往往是忠誠度最高的。
最后的“1”代表一個機動位置，最常見的是末位淘汰制，但淘汰的是業(yè)績最差者。這個機動位置不一定是業(yè)績能力最差的人，可能是對管理者決定執(zhí)行不力或制造消極情緒的人。這個機動位置可能是團隊中流動性最強的人，有時甚至是團隊中的精英分子。盡管管理者不希望這個人物存在，但在特定情況下他們可能成為刺激銷售業(yè)績或推動團隊轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵人物。通過這些人可以對團隊進行鐵腕管理并刺激其他團隊成員堅決貫徹決定?！耙欢囊环▌t”雖然基于一個簡化的9人團隊分析框架而提出但同樣適用于不同規(guī)模和類型的銷售團隊組建和管理過程只要遵循這一法則管理者就能更有效地組建和管理銷售團隊從而提升團隊的凝聚力和穩(wěn)定性并推動銷售業(yè)績的提升。
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