售后服務(wù)是銷售過程中不可或缺的一環(huán)，它不僅關(guān)乎一次交易的結(jié)束，更是下一次交易的開始。銷售員在完成交易后，應(yīng)當(dāng)積極地向顧客提供服務(wù)，以維護和吸引更多的顧客。
持續(xù)的顧客關(guān)系是業(yè)務(wù)穩(wěn)固發(fā)展的基石。能否確保老顧客的回籠，很大程度上取決于銷售員在成交后的行為。銷售員不僅要完成交易，更要與顧客建立長期、良好的關(guān)系。顧客的大門應(yīng)該始終對未來的銷售敞開，而并非斷送機會。
關(guān)心與溝通是維系顧客關(guān)系的關(guān)鍵。真正的銷售始于售后，銷售員應(yīng)當(dāng)關(guān)心顧客，提供良好的售后服務(wù)。通過了解顧客對產(chǎn)品的滿意程度，聽取他們的意見，采取積極的彌補措施，防止失去顧客。多樣化的溝通方式如親自登門拜訪、打電話、寫信、寄賀年片等，都可以幫助銷售員與顧客保持密切的關(guān)系。
正確處理顧客的抱怨也是售后服務(wù)的重要一環(huán)。顧客的抱怨應(yīng)視為神圣的語言，任何批評意見都應(yīng)樂于接受。對顧客的抱怨不加理睬或錯誤處理，都會使銷售員失去顧客。應(yīng)當(dāng)感謝顧客的抱怨，仔細傾聽并找出抱怨所在，收集資料找出事實真相，征求顧客的意見，并迅速采取補償行動。這樣不僅可以贏得一個顧客，還可以避免他向親友傾訴造成更大的傷害。
服務(wù)并不僅僅局限于通常所說的售后服務(wù)上。銷售員能夠提供給顧客的幫助是多方面的，如向顧客介紹技術(shù)方面的*發(fā)展資料、促進銷售的新做法等。站在客戶的立場上，為客戶做一些有益的事，可以造成非常友好的氣氛。美國一家企業(yè)就因為給另一家企業(yè)提供技術(shù)資料而留下了好感。
售后服務(wù)不僅僅是在成交之后進行的服務(wù)工作，它更關(guān)系到下次成交和轉(zhuǎn)介紹的成功與否。所以怎么樣才能讓你的售后服務(wù)做得讓客戶滿意呢？關(guān)鍵在于真誠地關(guān)心客戶，提供超出產(chǎn)品本身的價值。沒有人樂意被推銷，但幾乎沒有人會拒絕別人的真誠關(guān)心。如果你的服務(wù)能夠讓客戶感受到你的真誠與關(guān)心，那么他們就會對你的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生信任感。
二、銷售人員績效考核方法
為了實現(xiàn)公司產(chǎn)品銷售目標，*化拓展市場銷售空間，公司對銷售人員實行以下績效考核辦法：
一、設(shè)立銷售部門架構(gòu)
銷售部設(shè)經(jīng)理一名，負責(zé)整個銷售團隊的管理和培訓(xùn)工作；銷售人員定崗四名，分別負責(zé)不同區(qū)域的市場拓展和銷售工作；銷售部內(nèi)勤一名，負責(zé)銷售內(nèi)務(wù)和后勤支持工作。
二、銷售任務(wù)與業(yè)績考核
1. 公司實行區(qū)域市場營銷模式，通過市場細分找準切入點，以培植和建立代理商為基礎(chǔ)的銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售人員需按區(qū)域同代理商進行捆綁銷售，以實現(xiàn)高效地電子商務(wù)平臺。
2. 銷售人員需完成基本銷售目標，如每月完成3萬元銷售額并落實簽約代理商或經(jīng)銷商3家。完成此任務(wù)者可領(lǐng)取基本底薪和相應(yīng)報銷費用；未完成此任務(wù)者，則按銷售目標折算發(fā)放薪資。
3. 銷售人員超額完成的業(yè)績部分，將按照公司產(chǎn)品銷售價的一定比例計發(fā)績效工資及獎金。其中合同高出公司價格部分，公司扣除稅金后，50%獎勵給銷售人員。
4. 對于重大商業(yè)合同和商業(yè)談判需公司出面時，銷售人員需將相關(guān)情況報備公司并由公司決定是否參與談判或簽訂合同。在執(zhí)行過程中不再對高出價格部分進行獎勵或扣除費用等操作。
5. 銷售人員必須做好市場的開發(fā)、考查、資源利用和維護工作并將相關(guān)資料交由公司銷售部備檔以便公司進行評估和管理。
6. 公司財務(wù)實行不欠帳銷售制度每筆銷售合同必須全款回收財務(wù)監(jiān)督歸檔管理落實到人如有特殊情況需由公司總經(jīng)理簽字同意后方可執(zhí)行以確保公司資金安全與順暢運作。
一、合同全款回籠與銷售人員責(zé)任
合同全款回籠是銷售人員首要考核的職責(zé)之一。除了內(nèi)勤的統(tǒng)計管理工作，銷售部每位員工的績效工資與獎勵辦法都需與全款回籠掛鉤，以此確保銷售工作的完整性和效率。
二、差旅費用與年終獎評定標準
當(dāng)公司經(jīng)理安排其他任務(wù)或考查時，差旅費用需按照公司財務(wù)報銷制度執(zhí)行。銷售年終獎則根據(jù)完成年任務(wù)的百分比進行評定，完成40萬以上可獲得1%的獎勵，40萬以下則獎勵0.5%。此評定基于每年個人對公司的綜合貢獻及表現(xiàn)。
三、銷售人員的溝通與信息反饋
銷售人員必須與公司管理部門保持緊密聯(lián)系，每周需提交工作匯報和業(yè)績書面報告，以備公司記錄和評估。所提供的各項信息必須真實可靠，不得有虛假信息，以利于公司的聯(lián)系和決策。
四、銷售人員的行為規(guī)范與獎懲制度
銷售人員應(yīng)嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，作為企業(yè)形象的代表。不得兼職、不得從代理商處謀取私利、不得有違法亂紀行為，一旦發(fā)現(xiàn)將依照員工管理制度追究個人責(zé)任，嚴重者將面臨開除。對于有突出貢獻的銷售人員，公司將給予重獎和晉升。
五、銷售人員績效考核與年終獎金發(fā)放
制定銷售人員績效考核辦法是為了明確績效工資、晉升及年終獎金的計算和發(fā)放標準，以激勵銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。財務(wù)部、倉儲物流部等部門需提供銷售人員的績效數(shù)據(jù)給行政部，由行政部負責(zé)計算和發(fā)放績效獎金及年終獎金。
六、銷售毛利與提成計算方式
銷售毛利計算需扣除銷售額、產(chǎn)品成本、客戶群體發(fā)生的所有費用及公司內(nèi)部分攤費用。產(chǎn)品售價由公司統(tǒng)一制定，特殊情況需低價銷售需報請總經(jīng)理同意。提成計算則根據(jù)月度績效工資的一定比例和銷售總額、回款率等因素進行計算。對于新客戶和獨立開發(fā)的新市場，將給予額外提成獎勵。
七、銷售人員晉級與降級標準
銷售人員晉級標準包括連續(xù)數(shù)月的計劃完成率和總體毛利等指標。降級標準則針對計劃完成率較低的情況進行規(guī)定。符合晉級標準的銷售人員可提出申請，經(jīng)評議審批后即可晉級。因嚴重違紀或個人原因給公司造成重大損失者將降級處理。
八、年終獎金發(fā)放辦法
年終獎金的發(fā)放以綜合排名為依據(jù)，對優(yōu)秀銷售人員給予紅包獎勵。對銷售毛利的增長部分和獨立開發(fā)的重大客戶給予額外獎勵。年終獎金由財務(wù)部負責(zé)計算和發(fā)放，次年農(nóng)歷春節(jié)前計算、發(fā)放完畢。
三、銷售業(yè)務(wù)人員的績效考核要注意的問題
在銷售業(yè)務(wù)人員的績效考核中，需要注意以下幾點：首先應(yīng)相信績效考核只是管理工具的一部分，需要與其他經(jīng)營和管理工具相結(jié)合；績效考核的重點在于利用考核進行管理，明確任務(wù)和目標，及時發(fā)現(xiàn)并支持員工；管理者應(yīng)與員工保持良好溝通，確保績效考核的公平性和有效性。
過于復(fù)雜的評估標準與考核體系，往往使得管理者與被管理者在追求整體高分的路上迷失了工作的核心要點。
4. 績效考核體系存在專業(yè)度不足或過度形式化的問題。
不專業(yè)表現(xiàn)在目標與指標設(shè)計的缺陷上，例如，目標與指標經(jīng)常隨意更改，缺乏穩(wěn)定性；指標分配不當(dāng)，個人難以對其自身目標負責(zé)等。相反，形式主義則表現(xiàn)為過于注重表面工作，不將時間投入到實質(zhì)性目標與指標的討論中，而是熱衷于制作形式多樣的表格、進行權(quán)重計算等。
從本質(zhì)上講，績效考核體系是一種激勵機制，即將員工的部分收益與其工作表現(xiàn)相掛鉤。由于績效需要細化到個人，許多公司的績效體系主要激勵個人業(yè)績，而忽視了對團隊和整個公司的關(guān)注。這種激勵方式可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向和不平衡的發(fā)展。
在績效管理中，另一個誤區(qū)是只看重短期效果，忽視長期影響。沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益。為解決這一問題，可以設(shè)計晉升體系，將員工的長遠利益與公司的長遠發(fā)展相結(jié)合。
在大多數(shù)企業(yè)中，績效考核僅針對業(yè)務(wù)人員，而忽略了支持人員（如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等部門人員）。企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的，應(yīng)涵蓋公司內(nèi)所有員工，以實現(xiàn)更均衡的發(fā)展。
制定出的績效考核方案若未能合理設(shè)計，可能導(dǎo)致部分人的業(yè)績提成因偶然因素而大幅增加，這不僅讓企業(yè)難以承受，也使其他員工感到不公，從而使得激勵只對少數(shù)人有效。
績效考核的目的在于通過客觀、量化和直觀的指標反映員工的工作表現(xiàn)，并根據(jù)貢獻大小給予事先約定的激勵。許多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者在執(zhí)行中對定性指標的評分過于寬松，導(dǎo)致績效管理流于形式。
考核頻率的設(shè)定也至關(guān)重要。若考核過于頻繁，可能無法及時發(fā)現(xiàn)問題并進行指導(dǎo)；若考核頻率過低，則員工的工作與成果無法匹配。通常，業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)較高（如月考或季考），而支持人員的考核頻率可較低（如季考或半年考）。
【銷售業(yè)務(wù)人員的績效考評的深層作用】
從本質(zhì)上講，績效考核是一種過程管理，而非僅對結(jié)果的評估。它將中長期目標細化為年度、季度、月度的具體指標，持續(xù)推動員工實現(xiàn)和完成這些目標。有效的績效考核能幫助企業(yè)達成整體目標。
績效考核是一個持續(xù)的PDCA循環(huán)過程，包括績效目標設(shè)定、要求達成、實施修正、面談反饋、績效改進以及再制定目標的循環(huán)。這不僅是發(fā)現(xiàn)問題和改進問題的過程，也是企業(yè)與員工共同成長的過程。
績效與利益是緊密相連的。員工的工資通常由固定部分和績效部分組成?？冃Р糠值姆峙渑c員工的績效考核得分息息相關(guān)。當(dāng)提到考核時，員工首先想到的是績效工資的發(fā)放。
績效考核的最終目的不僅是進行利益分配，更是促進企業(yè)與員工的共同成長和發(fā)展。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。薪酬與績效在人力資源管理中密不可分。在設(shè)定薪酬時，已將薪酬分解為固定與績效兩部分，而績效正是通過考核來體現(xiàn)的。
通過實施有效的績效考核，可以將員工聘用、晉升、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使企業(yè)的激勵機制得到充分運用，有助于企業(yè)的健康發(fā)展。對于員工個人而言，也有利于建立自我激勵的心理模式，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
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