阿里地區(qū)企業(yè)培訓體系建立的原則
由于每個企業(yè)在文化、戰(zhàn)略、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等方面存在較大差異，因此企業(yè)培訓體系的建設必須結(jié)合企業(yè)自身的特點和實際情況。在明確培訓體系所包含的內(nèi)容和了解本企業(yè)培訓現(xiàn)狀的基礎上，建立企業(yè)培訓體系還需要遵循以下六個原則。
一、基于戰(zhàn)略原則：培訓的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力來提高工作效率，讓員工更好地完成本職工作，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。培訓體系的建設必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為企業(yè)培訓符合發(fā)展策略的人才。
二、動態(tài)開放原則：企業(yè)要生存必須適應不斷變化的外部環(huán)境，這就要求企業(yè)的培訓體系必須是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)，靈活調(diào)整以適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，否則培訓體系將失去實際意義。
三、保持均衡原則：有效的培訓體系應確保企業(yè)的員工在不同的崗位都能接受相應的訓練。這要求培訓體系的建設在縱向考慮各級員工的能力需求，設置相應的培訓課程；橫向考慮各職能部門的工作需求，尋找培訓需求和設計相應課程。
四、滿足需求原則：培訓體系的建設不僅要滿足工作的需求，還要滿足組織和員工的需求。滿足組織需求確保培訓的人才符合組織需要，滿足員工需求則能調(diào)動其培訓主動性和積極性，保證培訓效果。
五、全員參與原則：企業(yè)培訓體系的建設不只是培訓部門或培訓管理員的事，必須得到領(lǐng)導的大力支持，業(yè)務部門的積極配合以及全員的共識和參與才能完成。
六、員工發(fā)展原則：如果培訓體系和培訓課程的開發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結(jié)合，就可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)歷程
1999年3月10日，中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)絡的先驅(qū)們成立了阿里巴巴，并以杭州為研究和發(fā)展的基地。同年9月10日，在香港設立了國際總部。隨著資金的不斷融入，阿里巴巴逐漸發(fā)展并擴大了其業(yè)務版圖。從軟銀、高盛等機構(gòu)融資的2500萬美金為公司的初步發(fā)展提供了支持。隨著時間的推移，阿里巴巴開始盈利，并且不斷拓展新的業(yè)務領(lǐng)域。淘寶的成立以及在線支付系統(tǒng)支付寶的發(fā)布，標志著電子商務在中國的迅速崛起。隨后幾年中，阿里巴巴與雅虎建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并且投資口碑網(wǎng)等。公司的業(yè)務不斷擴大和創(chuàng)新，同時也面臨著不斷的挑戰(zhàn)和機遇。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，阿里巴巴集團已經(jīng)成長為一個龐大的商業(yè)帝國，擁有眾多子公司和業(yè)務部門。電商巨頭阿里巴巴集團的成功歸功于其創(chuàng)新精神和對市場的深刻洞察。通過不斷的創(chuàng)新和拓展新的業(yè)務領(lǐng)域，阿里巴巴成功地將技術(shù)與市場需求相結(jié)合，取得了巨大的商業(yè)成功。中國也通過簡政放權(quán)改革等措施鼓勵技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等措施為阿里巴巴等創(chuàng)新型企業(yè)提供了發(fā)展的動力和機遇。未來阿里巴巴將繼續(xù)抓住機遇繼續(xù)拓展海外市場和中國市場的潛力實現(xiàn)更加輝煌的商業(yè)成就。在中華傳統(tǒng)文化中，曾有位名為程咬金的英雄，其夢中遇到智者傳授三招秘技，動作雖簡潔卻威力無窮。這便是“三板斧”典故的由來，象征著解決問題的方法有時不需要繁復，將最簡單的招式練至極致，每招都能成為制勝的關(guān)鍵。
阿里巴巴的管理文化體系中，“三板斧”概念占據(jù)著舉足輕重的地位。這套體系是阿里巴巴整個管理文化中“術(shù)”的體現(xiàn)，是不同層級管理者在組織中成長與發(fā)展的方法與思路。
高層管理者的“三板斧”
高層管理者如企業(yè)的“大腦”，掌控著企業(yè)的決策方向。首要之務是定戰(zhàn)略，即明確未來三至五年的產(chǎn)業(yè)格局與競爭態(tài)勢，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。其次要營造良好的工作環(huán)境，即“造土壤”，為團隊打造健康、正能量的工作成長環(huán)境。最后是斷事用人，即做正確的事，用對的人，既要知人善用，又要用人所長，疑人也要用。
中層管理者的“三板斧”
中層管理者則是企業(yè)的“腰部力量”，腰部的健康與否直接關(guān)系到整個組織的活力。他們需要懂得戰(zhàn)略的重要性，明確戰(zhàn)略目的并有效規(guī)劃戰(zhàn)略落地路徑。他們還需組建高效的團隊，將運營、產(chǎn)品、技術(shù)等力量整合在一起，發(fā)揮*效用。中層管理者還需扮演好導演的角色，挑選好的業(yè)務、組建團隊并配備必要的資源。
基層管理者的“三板斧”
基層管理者則是企業(yè)的“腿部力量”，穩(wěn)定的腿部是行動的基礎。他們需要關(guān)注策略的細化與執(zhí)行，將大的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的項目和目標。他們還需重視團隊建設，懂得帶領(lǐng)團隊并凝聚人心。在人才管理方面，基層管理者需遵循阿里巴巴的217原則，進行人才的招聘、培養(yǎng)與優(yōu)化。
在阿里巴巴的管理文化中，“三板斧”不僅是管理的技巧，更是企業(yè)成功的關(guān)鍵。馬云曾強調(diào)，企業(yè)成功等于戰(zhàn)略乘以組織能力，而戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行離不開各層級管理者的“三板斧”。馬云也認為戰(zhàn)略的制定不僅涉及企業(yè)戰(zhàn)略，還涉及組織戰(zhàn)略，這體現(xiàn)了阿里巴巴對管理文化的深度理解和實踐。
在阿里巴巴的管理文化體系中，“三板斧”的內(nèi)容不僅被整理成圖表以便于理解與傳播，同時也被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。其中上半身的三板斧——使命、愿景、價值觀是企業(yè)的精神支柱；而下半身的三板斧——人才、組織、KPI則是企業(yè)執(zhí)行與運營的核心。這一管理體系的廣泛應用，也正是阿里巴巴取得持續(xù)成功的重要保障。戰(zhàn)略的本質(zhì)不在于預先制定的計劃，而是關(guān)于如何在組織中實施，如何分解到具體的KPI，并最終實現(xiàn)預期的結(jié)果。戰(zhàn)略的核心是整合人才、組織和KPI，確保三者協(xié)同工作以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
關(guān)于人才管理的小知識點是，高層管理者不應僅僅關(guān)注KPI的考核，更應注重文化和能力的評估，避免過度強調(diào)結(jié)果導向。而對于中低級員工，則應著重考核其KPI達成情況。
在實際應用中，我們需要關(guān)注新員工的培養(yǎng)和選拔。選合適的人，讓他們在項目組長的帶領(lǐng)下，滿足組織能力的需求，并明確各自的專業(yè)能力發(fā)展階段目標。招聘時，我們不僅要考慮候選人是否能駕馭工作，還要相信平臺的力量，充分考慮項目和客戶的需求。例如，在阿里，新人需要具備聰明、皮實、樂觀和省思等素質(zhì)。
對于新員工的培訓，我們需要解讀制度背后的意義和價值，讓員工明白制度的目的不是考核，而是建立更好的工作習慣和環(huán)境。第一次談話至關(guān)重要，需要在短短的15分鐘內(nèi)告訴新員工他們應該做什么以及能得到什么。我們還要強調(diào)讀書晉升的價值，讓新員工了解每本書對他們成長的意義。在語境中看書學習可以培養(yǎng)終身學習的習慣和能力，與團隊思想同步溝通，并可能成為語境管理型人才。語境組織能力（為客戶創(chuàng)造價值的能力）=學習力+管理力。
對于老員工的關(guān)注同樣重要。我們需要進行人才盤點，根據(jù)員工的不同特點進行定制化的培養(yǎng)。明星型員工需要搭建舞臺重點培養(yǎng)，老黃牛型員工可以向創(chuàng)新型、教練型、服務型方向發(fā)展。人員流動是格局換出來的，讓人才在項目及崗位中流動，避免成為常勝將軍，為員工增加具有挑戰(zhàn)的工作內(nèi)容。這樣也能讓失去自信的員工重拾信心，提高服務價值。
分享一個結(jié)尾彩蛋：河畔大學的分享課中，馬云關(guān)于Leader的定義給了我很大的啟示。作為合格的Leader，不僅要有看未來的能力，看到希望時也要看到問題；同時要有創(chuàng)結(jié)果的能力，提出問題時帶著解決方案。這樣的領(lǐng)導才能真正帶領(lǐng)團隊走向成功。
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