跨國公司管理涵蓋多個方面，包括跨國經(jīng)營環(huán)境、全球戰(zhàn)略管理、市場營銷管理、生產(chǎn)運(yùn)營與技術(shù)管理、人力資源管理以及財務(wù)管理等。還涉及跨國公司公共事務(wù)管理等內(nèi)容。
跨國公司按經(jīng)營結(jié)構(gòu)可分為橫向型跨國公司、垂直型跨國公司以及混合型跨國公司。對于跨國公司的定義，存在三種理解標(biāo)準(zhǔn)，包括結(jié)構(gòu)性標(biāo)準(zhǔn)、營業(yè)實(shí)績標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)行為特性標(biāo)準(zhǔn)?？鐕臼瞧髽I(yè)國際化的表現(xiàn)形式，其主要管理手段包括對外直接投資、全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化等。技術(shù)內(nèi)部化是跨國公司的一種重要特性，包括風(fēng)險承受能力強(qiáng)、競爭戰(zhàn)略靈活多樣、財務(wù)核算復(fù)雜等?？鐕竟芾砣藛T需具備跨文化管理能力、跨國經(jīng)營知識、制定和實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力等。
跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了多個階段的發(fā)展，包括出口部階段、國際部階段以及跨國性組織結(jié)構(gòu)階段等。其中，跨國性組織結(jié)構(gòu)階段又包括產(chǎn)品劃分與地區(qū)劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。
在跨國公司財務(wù)管理方面，由于其經(jīng)營活動遍布多個國家和地區(qū)，面臨復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因此對其財務(wù)管理體制有特殊的要求。具體而言，需要處理好集權(quán)與分權(quán)問題、財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)的分設(shè)問題以及財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司的設(shè)立問題等。其中，集權(quán)與分權(quán)問題要根據(jù)跨國公司的自身特點(diǎn)來靈活把握。
團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作精神是眾多知名企業(yè)所崇尚的管理理念。這些企業(yè)并不強(qiáng)求員工個人能力的超凡脫俗，而是更加注重團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和員工的團(tuán)隊(duì)精神。他們通過構(gòu)建獨(dú)特的企業(yè)文化，將員工緊密地凝聚在一起，形成一支無懈可擊的團(tuán)隊(duì)，成為市場競爭中的銳利武器。以世界快餐巨頭麥當(dāng)勞為例，在招聘員工時，他們選擇的是相貌普通、教育程度一般的“中才”，通過企業(yè)全方位的培訓(xùn)和融入麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化，使他們迅速成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一員。
除了團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新精神。知名企業(yè)不僅看重員工能否勝任當(dāng)前的工作，更看重他們是否具有創(chuàng)新精神。微軟公司敢于任用有過失敗經(jīng)歷的人，正是這種敢于冒險的精神和創(chuàng)新意識，使得微軟能夠在計算機(jī)行業(yè)中獨(dú)樹一幟。
知名企業(yè)還重視員工的未來發(fā)展?jié)摿?。在評估員工時，除了業(yè)務(wù)評估外，還進(jìn)行潛能評估，并有針對性地開展培訓(xùn)和選拔。這種關(guān)注員工個人成長的做法，使員工感受到在飛利浦工作的熱情和動力，工作效率和個人能力得到大幅提升。
學(xué)習(xí)能力也是知名企業(yè)非?？粗氐囊稽c(diǎn)。在招聘過程中，企業(yè)十分注重考察應(yīng)聘者是否具備良好的學(xué)習(xí)能力和強(qiáng)烈的求知欲。特別是在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，學(xué)習(xí)能力和求知欲往往成為考察的重點(diǎn)。許多跨國公司表示，他們更看重員工的學(xué)習(xí)能力和求知欲，相信只要具備這兩點(diǎn)，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工一定能夠脫穎而出。
在招聘過程中，企業(yè)還會考慮員工是否能夠認(rèn)可和適應(yīng)企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化。例如SONY公司在招聘過程中，會把員工能否適應(yīng)日本文化及其企業(yè)文化作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。通用電氣在招聘中也會考察學(xué)生是否喜歡、是否認(rèn)同公司的價值觀。
許多大公司都非常重視人才儲備工作，甚至?xí)崆暗酱髮W(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前進(jìn)行人才挖掘。這些公司建立有自己的人才庫，對新人才的成績、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來使用。這些公司的人才庫中有成千上萬各類人才，且來自世界各地。例如阿爾卡特公司的人才庫就掌握著4000多人，其中包括潛在接班人選。為了確保關(guān)鍵職位有合適的接班人，這些公司會定期對其戰(zhàn)略職位進(jìn)行綜合考察，并排列出可能的接班人選。
在人力資源領(lǐng)域，選拔外派管理人員存在一個引人關(guān)注的問題，即“高失敗率”。究其原因，很大程度上是因?yàn)閷ν馀晒芾砣藛T的培訓(xùn)不足或不當(dāng)?？鐕驹谶x拔海外管理人員時通常采用三種策略，即管理人員國際化策略、管理人員當(dāng)?shù)鼗呗院凸芾砣藛T母國化策略。雖然國際化策略體現(xiàn)了“唯才是用”的管理理念，但在實(shí)際操作中，由于母公司高級職員和東道國人員的抵制、國際人才市場的不完善以及管理目標(biāo)的差異化等因素，采用此策略的公司并不多。
本文主要探討管理人員母國化與當(dāng)?shù)鼗瘍煞N策略在培訓(xùn)方面的側(cè)重點(diǎn)。對于從母國挑選的海外管理人員，他們通常在國內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀，具有忠于企業(yè)的精神和在沖突中傾向于維護(hù)母國利益的優(yōu)勢。在海外工作他們需要具備更全面和特殊的知識和技能，因此針對性的培訓(xùn)至關(guān)重要。
這種培訓(xùn)的主要目的是讓來自母國的外派管理人員獲得國際經(jīng)營管理的知識和經(jīng)驗(yàn)，特別是文化敏感性培訓(xùn)。文化敏感性是跨文化管理能力的重要組成部分，通過培訓(xùn)使母公司的管理人員了解將派往國家的文化背景，理解當(dāng)?shù)厝嗣竦膬r值觀和行為模式，迅速適應(yīng)東道國的工作和生活環(huán)境，成為兩種不同文化的橋梁。
培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋多個方面：
1. 文化差異：外派管理人員需要重新建立工作關(guān)系和社會關(guān)系，必須深入了解東道國的特有文化及其影響。不同文化背景下，管理人員的行為特征各異。例如，管理風(fēng)格、財務(wù)決策和處理事情的方式等。適應(yīng)東道國文化環(huán)境是建立良好工作關(guān)系的關(guān)鍵。
2. 家庭適應(yīng)能力：家庭對東道國文化環(huán)境的適應(yīng)也會影響管理人員的工作。培訓(xùn)中也注重這方面的內(nèi)容，幫助管理人員及家屬更好地適應(yīng)異國環(huán)境。
跨國公司針對外派管理人員的培訓(xùn)計劃包括外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。外部培訓(xùn)計劃由獨(dú)立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計，如工商管理學(xué)院的國際管理課程；內(nèi)部培訓(xùn)計劃則根據(jù)跨國公司自身需求制定，更直接有效；在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性，更適合調(diào)節(jié)文化差異。
許多*的跨國公司已經(jīng)或正在開辦自己的大學(xué)，重視培訓(xùn)的重要性。這些大學(xué)不僅培訓(xùn)職場新人，還包括高級經(jīng)理和首席執(zhí)行官（CEO）。如西門子、日本電器等公司開設(shè)了國際培訓(xùn)中心，采取多種培訓(xùn)方式，有針對性地進(jìn)行語言、國際實(shí)務(wù)、國際經(jīng)營等培訓(xùn)。
近些年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，跨國公司改變了培訓(xùn)方式。以信息系統(tǒng)促進(jìn)公司內(nèi)部溝通，導(dǎo)入網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)，如西門子的“西門子虛擬大學(xué)”和IBM的網(wǎng)上管理培訓(xùn)課程。一些公司還面向中國市場實(shí)行IT技術(shù)培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)教育培訓(xùn)不僅是一種技術(shù)轉(zhuǎn)移，還有助于擴(kuò)大產(chǎn)品需求，擴(kuò)展產(chǎn)品市場。
明顯可見，這些跨國公司在人力資源培訓(xùn)方面投入了大量的資金和技術(shù)資源。據(jù)培訓(xùn)組織CCID在2002年的數(shù)據(jù)顯示，中國境內(nèi)的外資企業(yè)人均每年的培訓(xùn)時間高達(dá)44小時，人均年培訓(xùn)預(yù)算更是達(dá)到了3384元，占工資比例的5%。相較之下，我國的大型國有企業(yè)在這方面的投入則顯得較為有限，人均年培訓(xùn)時間僅為5.6小時，人均年培訓(xùn)預(yù)算約1362元，僅占工資比例的1.5%。甚至有一些跨國公司，如美國貝克曼—庫爾特公司（蘇州）在人力資源培訓(xùn)方面的投入更大，其人均年培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)7000美元，相當(dāng)于我國國有企業(yè)平均水平的50多倍。盡管這種差距有逐漸縮小的趨勢，但在短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)改變?nèi)苑且资隆?/p>
這種懸殊的培訓(xùn)投入，自然導(dǎo)致了優(yōu)秀人才供給能力的差異。投入的差距背后往往隱藏著觀念的差異。對比跨國公司與國內(nèi)企業(yè)在人力資源觀念上的差異，比如對人力成本的認(rèn)識、對員工需求的重視程度等，我們不難發(fā)現(xiàn)，中國與西方國家在人才問題上存在著文化觀念的差異，這導(dǎo)致了在人力資源培訓(xùn)上的行為差異。
當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立一種新的人才觀念：高投入才能帶來高產(chǎn)出。人才是企業(yè)發(fā)展的核心資本，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)高度重視并認(rèn)真對待人才培訓(xùn)問題。企業(yè)管理者自身也應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)和提升，為員工樹立一個積極進(jìn)取的榜樣。這種行為將在無形中塑造企業(yè)文化，對員工的成長產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用，從而激勵整個企業(yè)向上發(fā)展。
對比分析后可以看出，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此為鑒，在人才培訓(xùn)的觀念和行動上與國際接軌，為企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略鋪設(shè)堅實(shí)的人才基礎(chǔ)。我們應(yīng)正視與跨國公司在人才培訓(xùn)方面的差距，積極調(diào)整和改進(jìn)我們的策略和行動，以更好地培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
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