我國當前培訓現(xiàn)狀的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)對于培訓的投入明顯不足。這種情況的出現(xiàn)，關(guān)鍵在于培訓管理體系的薄弱。一個健全的培訓管理體系是確保培訓戰(zhàn)略支撐作用充分發(fā)揮的基本保障。為了確保培訓能夠滿足組織和個人的需求，我們需要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，以保證培訓的效果和效率。在培訓過程中，為了滿足組織和個人的需求，也需要進行詳細的規(guī)劃，包括需求評估、目標設(shè)定、評估標準建立、項目實施以及效果評估等步驟。在實際的管理實踐中，不少企業(yè)的培訓工作人員還沿用傳統(tǒng)的工作思路和方法，導(dǎo)致培訓效果不佳，也影響了企業(yè)培訓的積極性。
為了改善這種狀況，首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)對培訓的認識，樹立正確的培訓理念。提高培訓管理水平，全面、系統(tǒng)地推進企業(yè)培訓工作。在培訓工作的各個環(huán)節(jié)中，要將培訓與整體戰(zhàn)略相銜接，與人力資源管理的其他職能相協(xié)調(diào)。
企業(yè)培訓與員工離職之間存在一定的關(guān)系。如果不進行員工培訓，會影響企業(yè)的績效。培訓后的員工流失率又比較高，導(dǎo)致公司不愿意進行培訓，進而員工的流動率更高，形成惡性循環(huán)。解決這個問題需要從經(jīng)濟學和管理學兩個角度來分析。
從經(jīng)濟學角度來看，企業(yè)培訓和員工離職的關(guān)系是經(jīng)濟學家關(guān)注的重要問題。一般培訓和特殊培訓的劃分是討論的核心。*的人力資本專家貝克爾認為，特殊培訓不增加員工流動的可能性，企業(yè)可以占有由此帶來的收益，因此愿意進行特殊培訓投資。一般培訓能夠提高員工在其他企業(yè)的生產(chǎn)率，但由于其他企業(yè)并不承擔培訓成本，他們可以通過提供更高的報酬來吸引受培訓的員工。企業(yè)不愿意承擔一般培訓的成本。
從貝克爾的理論中可以看到，現(xiàn)實中很難純粹區(qū)分一般培訓和特殊培訓。有研究表明，接受在職培訓和公司培訓的員工離開現(xiàn)任雇主的可能性較小，而接受離職培訓和學校培訓的員工離開現(xiàn)有雇主的可能性較大。這表明員工隊伍的穩(wěn)定性對于公司是否愿意進行培訓有著重要的影響。
從管理學的研究來看，組織職業(yè)生涯規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的匹配問題至關(guān)重要。這涉及到員工的忠誠度問題，只有當員工在組織里能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)生涯理想時，才會留在這個企業(yè)里。職業(yè)生涯忠誠是個人對職業(yè)生涯的態(tài)度，具有高度職業(yè)生涯忠誠的員工可能對組織有更高的期望和要求，也更容易失望。
對于中小企業(yè)來說，在員工培訓工作中存在一些問題。傳統(tǒng)的培訓往往具有短期性、盲目性和單一性。雖然許多企業(yè)正在認識到培訓的重要性，但在具體實施環(huán)節(jié)中往往沒有長期、系統(tǒng)的培訓計劃。培訓內(nèi)容過于局限在員工技能方面，忽視了員工態(tài)度的培養(yǎng)。培訓的內(nèi)容、形式與實踐脫節(jié)，職工教育培訓的目的未能得到有效實現(xiàn)。培訓需求的定位不準，缺乏針對性。缺乏完善的培訓評估體系也是中小企業(yè)面臨的一個問題。
在大企業(yè)，除了每位負責人對優(yōu)秀人才的個性化培養(yǎng)外，為了教書育人，大企業(yè)還會不惜重金邀請咨詢管理公司來構(gòu)建項目培訓，或者邀請業(yè)界知名的講師來開展講座，甚至邀請業(yè)界*管理者來擔任企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師。例如，騰迅的領(lǐng)導(dǎo)力新項目曾榮獲ATD三項大獎，其中包括“人才培養(yǎng)成果獎”。ATD總部設(shè)在英國的國際人才發(fā)展趨勢協(xié)會，是全球*的人才培養(yǎng)行業(yè)專業(yè)研究會，擁有來自120多個國家的超過41000名會員。其中，人才培養(yǎng)成果獎是全球教育培訓行業(yè)的最高榮譽之一，每年全球僅有一名獲獎?wù)摺?/p>
而在小企業(yè)，教海育才的工作主要由負責人來完成。負責人會根據(jù)對員工自身職業(yè)發(fā)展的了解，結(jié)合員工個人發(fā)展規(guī)劃定制培訓內(nèi)容和目標。人事部門主要進行的是領(lǐng)導(dǎo)力和輪崗培訓的組織安排。雖然小企業(yè)的培訓內(nèi)容和方式可能不如大企業(yè)那么豐富多樣，但同樣必須結(jié)合員工的個人意愿和公司的需求進行培養(yǎng)。讓員工學有所長、用有所成，員工創(chuàng)造的成績與公司業(yè)績是相輔相成的。
接下來，我們來看看在人員管理方面的用人之道。
在大企業(yè)，由于業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、方式多樣，常常會以項目制的形式獨立于部門外運行，這為有活力和興趣的員工提供了嘗試不同任務(wù)的機會以獲得成長和自我實現(xiàn)。大企業(yè)的人才管理體系相對完善，能夠通過人才盤點展示每位員工的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，并制定明確的工作目標。
而在小企業(yè)，用人方面的工作大多通過績效管理來實施。管理人員會設(shè)定有趣的績效目標，并在過程中給予員工指導(dǎo)和支持。雖然存在員工興趣和能力的差異，但通過設(shè)定績效目標可以激發(fā)員工的積極性和努力。盡管小企業(yè)的用人手段可能沒有大企業(yè)那么多樣化，但其核心在于尊重員工的職業(yè)規(guī)劃意向并盡可能與之共同制定發(fā)展計劃。員工的發(fā)展和成長是任何一家有理念的企業(yè)都不會忽視的重要方面。
我們來探討在人員管理的留才方面。無論在大企業(yè)還是小企業(yè)，留才過程中基本應(yīng)用的是馬斯洛需求層次理論。大企業(yè)由于崗位競爭激烈、人才眾多，更傾向于通過提供豐厚的薪資來吸引員工。而小企業(yè)在發(fā)展過程中會產(chǎn)生大量的管理和專家職位空缺，因此更重視馬斯洛的社交和自我實現(xiàn)需求方面的激勵措施。對于如何留住人才，許多企業(yè)和領(lǐng)袖都在不斷探索和實踐*策略。不論在大企業(yè)還是小企業(yè)，“以人為本”的核心管理思想是相同的。只有不斷學習和思考管理之道，才能不斷提高自身的管理能力并取得更好的成績。
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