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一、可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的概念簡(jiǎn)述

可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力打破了傳統(tǒng)觀念中領(lǐng)導(dǎo)力是天賦或特質(zhì)的看法。它認(rèn)為通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，任何人都可以掌握并發(fā)展出有效的領(lǐng)導(dǎo)力。這種領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋了諸多方面，例如處理員工關(guān)系等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，無論是普通職員、領(lǐng)導(dǎo)，甚至是家庭不和諧者都能從可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力理念中受益。

二、四大象限的具體內(nèi)涵

1. 公開象限
2. 公開象限是自己知道別人也知道的內(nèi)容。公開象限越大，名氣越大。在企業(yè)或者組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的公開象限較大時(shí)，往往更能獲得他人的信任。例如一些知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們經(jīng)常出席公開活動(dòng)、發(fā)表演講等，將自己的理念、企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃等公之于眾，這些都是公開象限的內(nèi)容。
3. 隱私象限
4. 隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。它內(nèi)部有層次之分，最深處是“Deep Dark Secrets”（DDS），即不可告人的部分。往上一層是程度較輕的秘密，比如對(duì)同事的不滿等心照不宣的事情。再往上還有“忘了說的秘密”，這就是“知識(shí)的詛咒”。在營(yíng)銷中，這種情況很常見，像舒立茲啤酒采用純氧吹制工藝，老板習(xí)以為常而未發(fā)現(xiàn)這一賣點(diǎn)，而廣告人霍普金斯卻能將其挖掘出來，這就是因?yàn)槔习逑萑肓恕爸R(shí)的詛咒”，沒有意識(shí)到這一自己知道但未表達(dá)出來的優(yōu)勢(shì)。
5. 盲點(diǎn)象限
6. 盲點(diǎn)象限是他人知曉而自己認(rèn)知不到的部分。就像“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”一樣，我們自己很難發(fā)現(xiàn)自己的盲點(diǎn)。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者可能存在一些自己沒有注意到的管理風(fēng)格問題或者決策失誤，而下屬可能看得很清楚。消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，例如通過員工的反饋來發(fā)現(xiàn)自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。
7. 潛能象限
8. 潛能象限是自己和他人都不知道的部分，它代表著我們的潛力。而且潛能象限是四個(gè)象限中*的一部分，這意味著每個(gè)人都有巨大的潛力有待挖掘。無論是員工還是領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該不斷探索自己的潛能象限，提升自己的能力。

三、象限間的轉(zhuǎn)化策略

1. 隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限
2. 采用的方法是“自我揭示”。具體操作是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上分享自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷、曾經(jīng)遇到的困難以及是如何克服的等，這樣可以增加團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的了解，同時(shí)也能拉近與團(tuán)隊(duì)成員的距離，擴(kuò)大自己的公開象限。
3. 盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限
4. 采用的方法是“懇求反饋”，請(qǐng)求他人指出自己的盲點(diǎn)。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以定期組織員工進(jìn)行反饋會(huì)議，鼓勵(lì)員工提出自己的看法和建議，指出自己在管理、決策等方面可能存在的問題。通過這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以將自己的盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，從而更好地改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。

四、四大象限認(rèn)知對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的影響

1. 提升信任與尊重
2. 減少第一、第二象限（這里指的是隱私象限等自己知道而他人不知道的部分較多的情況），通過溝通和相互的反饋達(dá)到彼此契合，能夠增加信任和尊重。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間能夠坦誠(chéng)地交流，減少隱私象限中的“知識(shí)的詛咒”等情況，并且領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極地將自己的一些想法和故事分享出來（隱私象限向公開象限轉(zhuǎn)化），同時(shí)誠(chéng)懇地尋求員工對(duì)自己盲點(diǎn)的反饋（盲點(diǎn)象限向公開象限轉(zhuǎn)化），那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任和尊重氛圍會(huì)得到極大的提升。
3. 培養(yǎng)人才與企業(yè)裂變
4. 如果領(lǐng)導(dǎo)者有方法論來培養(yǎng)人才，并相信領(lǐng)導(dǎo)力可復(fù)制，就會(huì)鼓勵(lì)員工放手自己去做，或是去創(chuàng)業(yè)。會(huì)投資、幫助員工，讓公司在外部繼續(xù)裂變。這種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知，使得領(lǐng)導(dǎo)者不再將自己視為不可替代的角色，而是將自己的領(lǐng)導(dǎo)能力視為一種可以傳授和分享的工具。通過擴(kuò)大員工的公開象限，挖掘員工的潛能象限，減少員工的隱私和盲點(diǎn)象限，員工能夠更好地發(fā)揮自己的能力，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來新的活力。
5. 塑造工作氛圍
6. 管理者需要懂得塑造工作氛圍，懂得有時(shí)候不管比管更有效。在四大象限認(rèn)知的框架下，領(lǐng)導(dǎo)者通過合理地處理自己與員工之間的象限關(guān)系，能夠營(yíng)造出積極向上的工作氛圍。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極地進(jìn)行自我揭示和懇求反饋時(shí)，員工會(huì)感受到一種平等、開放的工作環(huán)境，更有利于發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和工作積極性。

五、可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力在實(shí)際中的應(yīng)用案例

1. 西方企業(yè)的工具化應(yīng)用
2. 西方企業(yè)如可口可樂、寶潔等大企業(yè)，講究工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。這其實(shí)也是可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)。通過將復(fù)雜的工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工具化，企業(yè)可以快速地培養(yǎng)員工的工作能力，讓員工在遵循一定規(guī)則的基礎(chǔ)上發(fā)揮自己的能力。這種方式類似于將領(lǐng)導(dǎo)力中的一些要素進(jìn)行復(fù)制，使得不同的員工都能夠按照企業(yè)的要求完成工作任務(wù)，提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率。
3. 日本企業(yè)的員工管理
4. 在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代5遍。第一遍，交代清楚事項(xiàng)；第二遍要求員工復(fù)述；第三遍和員工探討此事項(xiàng)的目的；第四遍，做應(yīng)急預(yù)案，什么情況匯報(bào)，什么情況自己決定；第五遍，要求員工提出個(gè)人見解。這種細(xì)致的員工管理方式，有助于減少員工的盲點(diǎn)象限，讓員工更加清楚自己的工作任務(wù)、目的以及應(yīng)對(duì)措施等。同時(shí)，通過讓員工提出個(gè)人見解，也有助于挖掘員工的潛能象限，是可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力在員工管理方面的有效應(yīng)用。