一、打造團隊一致性的重要性與時機
團隊的一致性在企業(yè)管理中猶如基石般重要。在一個組織里，當(dāng)員工的行動、思想都朝著同一個方向時，團隊的力量能夠得到*程度的發(fā)揮。一致性就像是一種無形的凝聚力，將團隊成員緊緊地團結(jié)在一起。
從《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中可以看到，任何一個員工需要反饋的時機，都是打造團隊一致性的好時機。例如員工離職時，這是一個特殊的節(jié)點。此時如果處理得當(dāng)，可以讓在職員工看到企業(yè)對待員工的態(tài)度是積極且負(fù)責(zé)的。發(fā)獎金時也是強調(diào)團隊一致性的好機會，獎金的發(fā)放不僅僅是對員工個人工作的認(rèn)可，更是團隊整體成果的一種體現(xiàn)。通過獎金的分配方式等，可以向員工傳達(dá)團隊整體利益與個人利益息息相關(guān)的理念。
二、管理者與員工進步的關(guān)系
員工的進步與管理者的嚴(yán)格管理有著密切的聯(lián)系。管理者不能僅僅把員工的進步看作是員工個人的事情，而應(yīng)該認(rèn)識到這是團隊*的成就，也是團隊自信的底氣所在。
管理者在團隊中扮演著引導(dǎo)者的角色，他們需要為員工設(shè)定明確的目標(biāo)和方向，同時也要對員工的工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)。就像在一個學(xué)習(xí)的環(huán)境中，老師的嚴(yán)格要求能夠促使學(xué)生不斷進步一樣，管理者的嚴(yán)格管理能夠激發(fā)員工的潛力，讓他們不斷提升自己的能力。當(dāng)員工在不斷進步時，整個團隊的實力也會隨之增強，這種積極向上的氛圍會進一步激勵更多的員工追求進步。
三、讓員工主動工作的策略
（一）強化員工為自己工作的觀念 員工需要明白，在工作中，他們每天的工作其實是在增加自己的能力、擴展自己的接觸面、豐富自己的經(jīng)驗，而不是單純地為公司或者領(lǐng)導(dǎo)工作。當(dāng)員工樹立了這種觀念后，他們會更加積極主動地對待工作，因為他們知道自己的付出最終是對自己有益的。例如，一個年輕的員工在參與項目的過程中，如果他意識到這是提升自己能力的機會，他就會更加用心地去學(xué)習(xí)項目中的各種知識和技能，而不是僅僅為了完成任務(wù)而敷衍了事。
（二）用共同的目標(biāo)管理 共同的目標(biāo)能夠激發(fā)員工的工作熱情，即使沒有高薪和高位的誘惑，各路精英也會為了集體的目標(biāo)而努力奮斗。然而，很多中國的企業(yè)家在做項目時，往往首先考慮的是能賺多少錢，這種思維方式可能會忽略了目標(biāo)對員工的激勵作用。一個好的共同目標(biāo)應(yīng)該是能夠讓員工看到自己在其中的價值和意義，能夠讓他們產(chǎn)生歸屬感和自豪感。比如，一個致力于環(huán)保的企業(yè)，其共同目標(biāo)是改善地球環(huán)境，員工在為這個目標(biāo)努力的過程中，會覺得自己的工作是非常有意義的，從而更加投入地工作。
（三）適度、有效授權(quán) 適度的授權(quán)能夠讓員工感受到被信任，從而激發(fā)他們的工作積極性。管理者不能事必躬親，要學(xué)會將一些權(quán)力下放給員工。當(dāng)員工被賦予一定的權(quán)力時，他們會更加主動地去承擔(dān)責(zé)任，因為他們知道自己的決策和行動能夠?qū)Y(jié)果產(chǎn)生影響。但是，授權(quán)也要講究有效性，管理者要對員工的能力有清晰的認(rèn)識，根據(jù)員工的能力范圍進行合理的授權(quán)，并且在授權(quán)后要給予員工必要的支持和指導(dǎo)。
四、正確對待前員工的意義
前員工不應(yīng)該被看作是路人，而應(yīng)該被當(dāng)作熟人。正確對待前員工有著諸多好處。首先，能給現(xiàn)有員工起到示范作用。如果前員工在離開企業(yè)后還能與企業(yè)保持良好的關(guān)系，這會讓現(xiàn)有員工感受到企業(yè)的人性化，也會讓他們更加安心地在企業(yè)工作。其次，有利于維護企業(yè)的口碑。一個對前員工友好的企業(yè)，在外界看來是一個有胸懷、有溫度的企業(yè)，這有助于提升企業(yè)的形象。最后，還能為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。例如建立前員工聯(lián)盟，通過與前員工的合作，可以獲取更多的資源和信息；投資創(chuàng)業(yè)員工，有可能為企業(yè)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
五、目標(biāo)管理的類型與難題
（一）團隊目標(biāo)的三大類型 1. 方向型目標(biāo) 這是團隊奮斗的大方向，一般比較模糊但鼓舞人心，通常由公司高層直接制定。例如，一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方向型目標(biāo)可能是成為行業(yè)內(nèi)*創(chuàng)新力的企業(yè)。這種目標(biāo)雖然沒有具體的實施細(xì)節(jié)，但它為整個團隊指明了一個大致的方向，讓團隊成員知道自己努力的方向是朝著創(chuàng)新和行業(yè)領(lǐng)先的方向。 2. 過程型目標(biāo) 指團隊近期可以達(dá)到的效果，具有一定的邏輯性和結(jié)構(gòu)性。中層管理者在制定這類目標(biāo)時需要充分收集資料，評估各部門能力，明確授權(quán)區(qū)域和類型，制定目標(biāo)考核方案等。比如，為了實現(xiàn)成為*創(chuàng)新力企業(yè)的方向型目標(biāo)，中層管理者制定的過程型目標(biāo)可能是在本季度內(nèi)完成某個新功能的研發(fā)，并且要確保研發(fā)過程中的質(zhì)量控制和資源分配合理。 3. 理性清晰的具體目標(biāo) 指具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)，一般由基層管理者制定。繼續(xù)以上述互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，基層管理者制定的具體目標(biāo)可能是在某個新功能的研發(fā)中，要將代碼的錯誤率控制在一定范圍內(nèi)，或者要在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定數(shù)量的測試用例。
（二）目標(biāo)管理的四大難題 其中成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高是一個常見的難題。這可能是由于目標(biāo)的設(shè)定沒有充分考慮員工的意見，或者員工沒有真正理解目標(biāo)的意義。為了解決這個問題，管理者在設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)該讓員工充分參與，讓他們感受到自己是目標(biāo)的制定者之一，同時要向員工清晰地解釋目標(biāo)的重要性和實現(xiàn)目標(biāo)對他們個人以及團隊的好處。
六、管理者的角色定位與氛圍營造
（一）明確角色定位 1. 管理就是通過別人完成任務(wù)，管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。初級管理者以執(zhí)行為重，要保證任務(wù)的最終結(jié)果；中級管理者需要面面俱到，既能解決問題又能營造氛圍；高級管理者更多的是營造氛圍，借助其他人來達(dá)成目標(biāo)。例如，在一個項目中，初級管理者要確保每個環(huán)節(jié)都按照計劃執(zhí)行，中級管理者要協(xié)調(diào)各個部門之間的工作并關(guān)注團隊的氛圍，高級管理者則要從整體上把握項目的氛圍，激勵團隊成員朝著目標(biāo)努力。 2. 學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯。優(yōu)秀的人才在面對工作時都有自己的想法，他們會將活動效果與自己的責(zé)任聯(lián)系在一起。當(dāng)管理者授權(quán)給員工時，員工會因為這份責(zé)任感而更加努力地工作，即使在過程中犯了錯誤，他們也會從中吸取教訓(xùn)，在下次做得更好。
（二）營造團隊氛圍 優(yōu)秀的管理者都是營造氛圍的高手。營造團隊氛圍的核心原理在于調(diào)動員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情。管理者在營造氛圍時，應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果管理者只是片面追求利潤，不真心對待員工，沒有表現(xiàn)出足夠的誠意，那么營造氛圍的效果可能適得其反。比如，管理者可以通過組織團隊建設(shè)活動、認(rèn)可員工的工作成果、關(guān)心員工的生活等方式來營造積極向上的團隊氛圍。
七、領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的溝通技巧與注意事項
（一）非語言溝通的觀察 管理者在與員工溝通時，要注意觀察員工的非語言信號。例如目光接觸，如果員工在交談中始終將視線集中在管理者身上，這說明他很尊重上級，對所談的問題也十分重視；如果員工不習(xí)慣正視管理者的目光，可能說明對話題不感興趣。手勢方面，一個人在撒謊時會撫摸自我安慰區(qū)，女性的自我安慰區(qū)是胸口，男性的是腦后。腿部動作也能反映員工的心理狀態(tài)，腿部放松說明心理比較放松，蹺著二郎腿且手交叉在胸前可能意味著生氣或反對，雙腿抖動則可能處于緊張焦慮狀態(tài)。空間距離也有不同的含義，管理者要根據(jù)不同的距離來判斷與員工之間的關(guān)系狀態(tài)。
（二）用認(rèn)同化解失控情緒 當(dāng)管理者面對情緒失控的人時，最好的辦法就是讓對方說“是”，通過引導(dǎo)的方式讓對方承認(rèn)自己的情緒，從而化解失控的狀態(tài)。這就像是一種巧妙的溝通技巧，能夠避免沖突的升級，讓雙方能夠在更加理性的狀態(tài)下進行溝通。
（三）重視溝通反饋而非績效考核 大多數(shù)企業(yè)存在用考評代替指導(dǎo)和溝通的傾向，這是非常不好的。作為管理者，任務(wù)是幫助員工完成任務(wù)，做好平日里的輔導(dǎo)。溝通反饋能夠讓員工及時了解自己的工作表現(xiàn)，知道自己的優(yōu)點和不足，從而有針對性地進行改進。而績效考核只是一個結(jié)果的呈現(xiàn)，不能替代過程中的溝通和指導(dǎo)。
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