一、拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型簡(jiǎn)介
拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型是管理咨詢大師拉姆查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》一書中提出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。這一模型具有重要意義，它能夠指導(dǎo)企業(yè)依據(jù)各層級(jí)管理者的職責(zé)、就任者能力等特點(diǎn)，開展有針對(duì)性的匹配訓(xùn)練。該模型通過(guò)對(duì)大量案例的分析，梳理出不同層級(jí)管理者在適應(yīng)崗位過(guò)程中最易出現(xiàn)的問(wèn)題，并從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行剖析，提出改進(jìn)建議。
二、第一階段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人
- 轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
- 在這一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型面臨諸多挑戰(zhàn)。很多一線經(jīng)理會(huì)忽略與直接下屬溝通的重要性，他們不愿意花時(shí)間去傾聽下屬的意見，而是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。例如，在實(shí)際工作場(chǎng)景中，一線經(jīng)理可能習(xí)慣于自己的工作模式，沒(méi)有意識(shí)到下屬可能有更好的想法或者面臨不同的情況。
- 一線經(jīng)理常常事必親躬，直接幫助下屬完成工作，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。這種做法雖然可能在短期內(nèi)保證工作的完成，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)法提高下屬的勝任力。
- 勝任力提升的關(guān)鍵問(wèn)題
- 把下屬提出的問(wèn)題當(dāng)成是障礙。下屬提出問(wèn)題往往是為了更好地完成工作或者尋求發(fā)展，但一些一線經(jīng)理卻不能正確看待，這阻礙了下屬的成長(zhǎng)。
- 補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，只是進(jìn)行補(bǔ)救而不教導(dǎo)正確的方法，下屬下次遇到類似問(wèn)題依然無(wú)法獨(dú)立解決。
- 拒絕與下屬分享成功，逃避對(duì)下屬的問(wèn)題和失敗。這使得下屬缺乏成就感和歸屬感，也不能從失敗中吸取教訓(xùn)。
- 沒(méi)有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀。員工在工作中需要支持和明確的文化價(jià)值觀引導(dǎo)，缺乏這些會(huì)影響他們的工作積極性和對(duì)公司的認(rèn)同感。
在這個(gè)階段，一線經(jīng)理應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估等。他們需要學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事，實(shí)現(xiàn)工作理念的轉(zhuǎn)變。
三、第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員
- 誤區(qū)與區(qū)別
- 很多人存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒(méi)有差別。但實(shí)際上，部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）與一線經(jīng)理（管理他人）在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別。
- 部門總監(jiān)負(fù)責(zé)公司中人員最集中的部門，承擔(dān)著絕大部門的生產(chǎn)性任務(wù)，其工作結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連。如果部門總監(jiān)不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到極大影響，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
- 轉(zhuǎn)型的重要性
- 如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，這將給公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。例如，在一些大型企業(yè)中，如果部門總監(jiān)不能有效地管理經(jīng)理人員，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，任務(wù)分配不合理，從而影響整個(gè)部門的生產(chǎn)效率，進(jìn)而影響公司的整體運(yùn)營(yíng)。
四、后續(xù)階段轉(zhuǎn)型概述
- 第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
- 在這一階段，管理者面臨著新的挑戰(zhàn)和任務(wù)要求。他們需要從管理經(jīng)理人員的視角，進(jìn)一步提升到管理職能部門的高度，涉及到對(duì)整個(gè)職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配等多方面的管理能力提升。
- 第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
- 轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)。這一階段要求管理者具備更全面的能力，包括對(duì)事業(yè)部整體運(yùn)營(yíng)的把控、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)對(duì)等多方面能力的整合。
- 第五階段轉(zhuǎn)型：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
- 在這個(gè)階段，管理者要從事業(yè)部的局部視野拓展到集團(tuán)的整體視野，需要在戰(zhàn)略決策、資源整合等方面適應(yīng)新的角色要求。
- 第六階段轉(zhuǎn)型：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
- 必須具備重視外部關(guān)系的視角。這一階段的管理者要站在公司整體的高度，關(guān)注外部環(huán)境對(duì)公司的影響，與外部各方建立良好的關(guān)系，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的外部條件。
拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供了一個(gè)全面的框架，不同階段的轉(zhuǎn)型都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)可以根據(jù)這個(gè)模型對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)和提升。
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