一、目標(biāo)設(shè)定方面的錯誤做法
在領(lǐng)導(dǎo)力中，目標(biāo)設(shè)定的錯誤做法會給組織帶來諸多問題。首先，制訂不切實際的目標(biāo)是常見的錯誤之一。當(dāng)目標(biāo)不切實際時，要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心。例如，在一些企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了短期內(nèi)根本無法完成的高指標(biāo)，下屬可能會為了迎合目標(biāo)而虛報成果，導(dǎo)致組織中說實話的人得不到認(rèn)可，說大話的人反而吃香。
另外，目標(biāo)過于泛泛也是一個問題。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是給出一個模糊的大方向，沒有明確具體、可衡量的目標(biāo)，團(tuán)隊成員就無法集中精力去實現(xiàn)目標(biāo)。比如一個銷售團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)者只說要提高銷售額，卻沒有明確的數(shù)字或者提升比例等具體目標(biāo)，成員們就不知道該朝著什么具體方向努力。還有目標(biāo)過于理想化的情況，領(lǐng)導(dǎo)者沒有考慮到實際的資源、市場等限制因素，制定出看似美好卻根本無法實現(xiàn)的目標(biāo)，這會讓團(tuán)隊看不到未來努力的方向，從而失去動力。
二、人員任用方面的錯誤做法
把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位是領(lǐng)導(dǎo)力的一大錯誤。這種做法會造成人員瓶頸，組織效率大打折扣。例如在一個項目團(tuán)隊中，如果將一個缺乏相關(guān)技術(shù)能力和管理經(jīng)驗的人安排在項目經(jīng)理的關(guān)鍵崗位上，他可能無法有效地協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員、分配任務(wù)和解決問題，從而導(dǎo)致項目進(jìn)展緩慢。這不僅會挫傷大多數(shù)員工的積極性，因為他們看到不合適的人在關(guān)鍵崗位上卻無法改變，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開，他們會覺得在這樣的組織中無法發(fā)揮自己的能力，看不到發(fā)展的前景。
三、承諾方面的錯誤做法
輕易許諾也是領(lǐng)導(dǎo)力中常見的錯誤。有些領(lǐng)導(dǎo)者常常食言，許諾超過組織標(biāo)準(zhǔn)，有時候封官許愿超過自己權(quán)限。比如領(lǐng)導(dǎo)者為了激勵員工完成某項任務(wù)，承諾給予高額獎金或者快速晉升，但最終卻因為超出公司預(yù)算或者沒有相應(yīng)的晉升名額而無法兌現(xiàn)。這種情況往往會挫傷下屬的積極性，破壞企業(yè)的凝聚力。下屬會覺得自己被欺騙，對領(lǐng)導(dǎo)者失去信任，以后再聽到領(lǐng)導(dǎo)者的承諾也不會當(dāng)真，團(tuán)隊的協(xié)作氛圍也會受到影響。
四、對待下屬犯錯的錯誤做法
第一時間對下屬犯錯作壞的猜測是一種不良的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣。有些領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于主觀臆斷，對員工無心之過上綱上線，對同一動作背后的多種原因視而不見，過多從壞處猜想員工犯錯的動機(jī)。例如員工在工作中出現(xiàn)了一次數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者不先去了解是因為系統(tǒng)故障、數(shù)據(jù)來源問題還是員工自身疏忽等多種可能原因，就直接認(rèn)為員工是故意不認(rèn)真工作，這往往會讓員工蒙受不白之冤。長此以往，員工會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生抵觸情緒，工作積極性也會降低。
五、功勞與過錯歸屬方面的錯誤做法
把功勞歸自己、把過錯推給下屬是很糟糕的領(lǐng)導(dǎo)行為。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門出了成績都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬一出了差錯，一定是下屬無能。甚至?xí)谏霞壝媲按蛳聦傩蟾?，在下屬面前議論上級是非。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會讓下屬感到不被尊重，團(tuán)隊內(nèi)部也會充滿矛盾。在一個健康的團(tuán)隊中，功勞應(yīng)該是團(tuán)隊共同努力的結(jié)果，過錯也應(yīng)該共同承擔(dān)并且分析改進(jìn)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者一味地攬功推過。
六、工作管理方面的錯誤做法
工作有布置無檢查是領(lǐng)導(dǎo)力的一個錯誤之處。有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏主見，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺完成。當(dāng)碰到下屬失誤時，就按照前面提到的把過錯推給下屬的做法推卸責(zé)任。例如在一個生產(chǎn)車間，領(lǐng)導(dǎo)者只是傳達(dá)了生產(chǎn)任務(wù)，卻不檢查生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制、進(jìn)度等情況，等到出現(xiàn)產(chǎn)品不合格或者延誤交貨等問題時，就責(zé)怪下屬沒有做好工作，而不反思自己管理上的缺失。
七、會議方面的錯誤做法
開會不準(zhǔn)備、討論無主題也是領(lǐng)導(dǎo)力的錯誤表現(xiàn)。有些領(lǐng)導(dǎo)者把開會只是當(dāng)作顯示個人權(quán)威的手段，而不是推動工作的手段。他們靈機(jī)一動就通知開會，人員到齊了，還沒有確定會議主題?；蛘弑緛碛兄黝}，中間任何員工插話就可能轉(zhuǎn)移主題。這樣的會議往往效率低下，無法解決實際問題，還浪費了團(tuán)隊成員的時間和精力。
八、溝通風(fēng)格方面的錯誤做法
為了裝專家，說話“打官腔”是一種錯誤的溝通風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，這種“官方風(fēng)格”會給溝通帶來很多麻煩。文章中充斥著名詞，動詞卻很少，使得溝通變得晦澀難懂。例如在傳達(dá)公司政策或者項目要求時，如果領(lǐng)導(dǎo)者用這種“打官腔”的方式，下屬可能無法準(zhǔn)確理解其真正含義，從而影響工作的執(zhí)行。
凡事都嘲諷，而且逢人就指出也是不可取的。雖然世界充滿了諷刺，但每次都指出并不會讓領(lǐng)導(dǎo)者變得優(yōu)秀，只會使人覺得他總是抱有成見、說話不嚴(yán)肅、浮夸。恰當(dāng)?shù)奈⒚钪S刺往往更有效果，過度的嘲諷只會破壞團(tuán)隊氛圍，讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生反感。
先入為主，觀念比人更重要這種觀念也是錯誤的。這一條似乎對知識分子的影響更甚。觀念雖然抽象而易變，但如果領(lǐng)導(dǎo)者過于看重觀念而忽視人的價值，會導(dǎo)致團(tuán)隊成員的積極性受到打擊。因為在一個團(tuán)隊中，人的能力、創(chuàng)造力和積極性是非常重要的，如果只重視觀念，就可能會忽略員工的個性和潛力。
九、自信激勵方面的錯誤做法
領(lǐng)導(dǎo)者常常忽視向員工灌輸自信這一重要工作。當(dāng)員工缺乏自信時，他們會畏縮，每說一句話，每做一個動作，都散發(fā)出消極情緒。而領(lǐng)導(dǎo)者如果不明白這是自己工作的一部分，沒有通過各種方法，如確保目標(biāo)有挑戰(zhàn)性但又可以實現(xiàn)，給予熱情洋溢的正面反饋，提醒直接下屬他們做什么是對的等來向團(tuán)隊灌輸自信，就無法釋放那些自我懷疑者的個人創(chuàng)造力，從而影響團(tuán)隊的整體活力和創(chuàng)造力。
十、傾聽方面的錯誤做法
壓制周圍的聲音是領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不佳的一種方式。有些領(lǐng)導(dǎo)者夸夸其談，表現(xiàn)得自以為是，他們可能告訴你這個世界是怎么運(yùn)作的，公司在想什么，如果你嘗試這個或那個，會有怎樣的反效果，以及為什么你不可能改變一丁點產(chǎn)品。這些領(lǐng)導(dǎo)者不聽他人的聲音，耳背使得新想法很難被討論、擴(kuò)展或改進(jìn)。但實際上，任何一個人，不管他有多聰明，都不可能只靠自己把生意做到最好，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾聽每個人的聲音，才能讓團(tuán)隊不斷發(fā)展進(jìn)步。
十一、組織管理方面的錯誤做法
如果領(lǐng)導(dǎo)者的未來計劃取決于能否從對手組織中挖來一位新崛起的明星，這說明自己這邊存在嚴(yán)重的制度問題。一個健康的組織應(yīng)該有一個結(jié)構(gòu)化的體系，讓人才在組織的每一層都能得到培養(yǎng)，確保各項功能運(yùn)轉(zhuǎn)良好，并確保在關(guān)鍵人物離開時便于人才上位。例如在一些企業(yè)中，如果過于依賴個別明星員工，當(dāng)這些員工離開時，企業(yè)就會陷入混亂，就像電影中皇帝和達(dá)斯瓦德的死讓帝國土崩瓦解一樣。工作責(zé)任應(yīng)該被分散到幾個不同的崗位上，這樣即使某個人聯(lián)系不上時，也不至于會發(fā)生混亂。而且，務(wù)實的接班人計劃對于發(fā)展一個生命力持久的組織是至關(guān)重要的。
另外，剝奪大家與組織共享利益也是錯誤的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，只有讓員工與組織共享利益，員工才會更積極地為組織效力，否則會影響員工的忠誠度和工作積極性。
十二、決策與對下屬要求方面的錯誤做法
在決策方面，有些領(lǐng)導(dǎo)者如果像比爾蓋茨早期那樣沉迷于細(xì)節(jié)，成為一種常態(tài)，就會做出許多瑣碎的決策，從而很難做出正確的大決策。在對下屬要求方面，不允許別人犯錯也是錯誤的。有的領(lǐng)導(dǎo)不僅嚴(yán)于律己，而且嚴(yán)于律他，要求下屬必須按自己的想法做，否則就是犯錯。像諸葛亮雖然很有才能，但他不允許別人有自己的想法，所有的將軍出征都會帶著他的錦囊，這在一定程度上限制了下屬的主觀能動性和創(chuàng)造力。
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