一、目標(biāo)設(shè)定方面的錯(cuò)誤做法
在領(lǐng)導(dǎo)力中，目標(biāo)設(shè)定的錯(cuò)誤做法會(huì)給組織帶來(lái)諸多問(wèn)題。首先，制訂不切實(shí)際的目標(biāo)是常見(jiàn)的錯(cuò)誤之一。當(dāng)目標(biāo)不切實(shí)際時(shí)，要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心。例如，在一些企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了短期內(nèi)根本無(wú)法完成的高指標(biāo)，下屬可能會(huì)為了迎合目標(biāo)而虛報(bào)成果，導(dǎo)致組織中說(shuō)實(shí)話(huà)的人得不到認(rèn)可，說(shuō)大話(huà)的人反而吃香。
另外，目標(biāo)過(guò)于泛泛也是一個(gè)問(wèn)題。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是給出一個(gè)模糊的大方向，沒(méi)有明確具體、可衡量的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就無(wú)法集中精力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者只說(shuō)要提高銷(xiāo)售額，卻沒(méi)有明確的數(shù)字或者提升比例等具體目標(biāo)，成員們就不知道該朝著什么具體方向努力。還有目標(biāo)過(guò)于理想化的情況，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有考慮到實(shí)際的資源、市場(chǎng)等限制因素，制定出看似美好卻根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)看不到未來(lái)努力的方向，從而失去動(dòng)力。
二、人員任用方面的錯(cuò)誤做法
把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位是領(lǐng)導(dǎo)力的一大錯(cuò)誤。這種做法會(huì)造成人員瓶頸，組織效率大打折扣。例如在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，如果將一個(gè)缺乏相關(guān)技術(shù)能力和管理經(jīng)驗(yàn)的人安排在項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵崗位上，他可能無(wú)法有效地協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員、分配任務(wù)和解決問(wèn)題，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。這不僅會(huì)挫傷大多數(shù)員工的積極性，因?yàn)樗麄兛吹讲缓线m的人在關(guān)鍵崗位上卻無(wú)法改變，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開(kāi)，他們會(huì)覺(jué)得在這樣的組織中無(wú)法發(fā)揮自己的能力，看不到發(fā)展的前景。
三、承諾方面的錯(cuò)誤做法
輕易許諾也是領(lǐng)導(dǎo)力中常見(jiàn)的錯(cuò)誤。有些領(lǐng)導(dǎo)者常常食言，許諾超過(guò)組織標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候封官許愿超過(guò)自己權(quán)限。比如領(lǐng)導(dǎo)者為了激勵(lì)員工完成某項(xiàng)任務(wù)，承諾給予高額獎(jiǎng)金或者快速晉升，但最終卻因?yàn)槌龉绢A(yù)算或者沒(méi)有相應(yīng)的晉升名額而無(wú)法兌現(xiàn)。這種情況往往會(huì)挫傷下屬的積極性，破壞企業(yè)的凝聚力。下屬會(huì)覺(jué)得自己被欺騙，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者失去信任，以后再聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)者的承諾也不會(huì)當(dāng)真，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作氛圍也會(huì)受到影響。
四、對(duì)待下屬犯錯(cuò)的錯(cuò)誤做法
第一時(shí)間對(duì)下屬犯錯(cuò)作壞的猜測(cè)是一種不良的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣。有些領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于主觀臆斷，對(duì)員工無(wú)心之過(guò)上綱上線(xiàn)，對(duì)同一動(dòng)作背后的多種原因視而不見(jiàn)，過(guò)多從壞處猜想員工犯錯(cuò)的動(dòng)機(jī)。例如員工在工作中出現(xiàn)了一次數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者不先去了解是因?yàn)橄到y(tǒng)故障、數(shù)據(jù)來(lái)源問(wèn)題還是員工自身疏忽等多種可能原因，就直接認(rèn)為員工是故意不認(rèn)真工作，這往往會(huì)讓員工蒙受不白之冤。長(zhǎng)此以往，員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生抵觸情緒，工作積極性也會(huì)降低。
五、功勞與過(guò)錯(cuò)歸屬方面的錯(cuò)誤做法
把功勞歸自己、把過(guò)錯(cuò)推給下屬是很糟糕的領(lǐng)導(dǎo)行為。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門(mén)出了成績(jī)都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬(wàn)一出了差錯(cuò)，一定是下屬無(wú)能。甚至?xí)谏霞?jí)面前打下屬小報(bào)告，在下屬面前議論上級(jí)是非。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓下屬感到不被尊重，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也會(huì)充滿(mǎn)矛盾。在一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)中，功勞應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果，過(guò)錯(cuò)也應(yīng)該共同承擔(dān)并且分析改進(jìn)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者一味地?cái)埞ν七^(guò)。
六、工作管理方面的錯(cuò)誤做法
工作有布置無(wú)檢查是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)錯(cuò)誤之處。有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏主見(jiàn)，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級(jí)安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺(jué)完成。當(dāng)碰到下屬失誤時(shí)，就按照前面提到的把過(guò)錯(cuò)推給下屬的做法推卸責(zé)任。例如在一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，領(lǐng)導(dǎo)者只是傳達(dá)了生產(chǎn)任務(wù)，卻不檢查生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制、進(jìn)度等情況，等到出現(xiàn)產(chǎn)品不合格或者延誤交貨等問(wèn)題時(shí)，就責(zé)怪下屬?zèng)]有做好工作，而不反思自己管理上的缺失。
七、會(huì)議方面的錯(cuò)誤做法
開(kāi)會(huì)不準(zhǔn)備、討論無(wú)主題也是領(lǐng)導(dǎo)力的錯(cuò)誤表現(xiàn)。有些領(lǐng)導(dǎo)者把開(kāi)會(huì)只是當(dāng)作顯示個(gè)人權(quán)威的手段，而不是推動(dòng)工作的手段。他們靈機(jī)一動(dòng)就通知開(kāi)會(huì)，人員到齊了，還沒(méi)有確定會(huì)議主題?；蛘弑緛?lái)有主題，中間任何員工插話(huà)就可能轉(zhuǎn)移主題。這樣的會(huì)議往往效率低下，無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題，還浪費(fèi)了團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間和精力。
八、溝通風(fēng)格方面的錯(cuò)誤做法
為了裝專(zhuān)家，說(shuō)話(huà)“打官腔”是一種錯(cuò)誤的溝通風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，這種“官方風(fēng)格”會(huì)給溝通帶來(lái)很多麻煩。文章中充斥著名詞，動(dòng)詞卻很少，使得溝通變得晦澀難懂。例如在傳達(dá)公司政策或者項(xiàng)目要求時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者用這種“打官腔”的方式，下屬可能無(wú)法準(zhǔn)確理解其真正含義，從而影響工作的執(zhí)行。
凡事都嘲諷，而且逢人就指出也是不可取的。雖然世界充滿(mǎn)了諷刺，但每次都指出并不會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者變得優(yōu)秀，只會(huì)使人覺(jué)得他總是抱有成見(jiàn)、說(shuō)話(huà)不嚴(yán)肅、浮夸。恰當(dāng)?shù)奈⒚钪S刺往往更有效果，過(guò)度的嘲諷只會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)氛圍，讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生反感。
先入為主，觀念比人更重要這種觀念也是錯(cuò)誤的。這一條似乎對(duì)知識(shí)分子的影響更甚。觀念雖然抽象而易變，但如果領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于看重觀念而忽視人的價(jià)值，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的積極性受到打擊。因?yàn)樵谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中，人的能力、創(chuàng)造力和積極性是非常重要的，如果只重視觀念，就可能會(huì)忽略員工的個(gè)性和潛力。
九、自信激勵(lì)方面的錯(cuò)誤做法
領(lǐng)導(dǎo)者常常忽視向員工灌輸自信這一重要工作。當(dāng)員工缺乏自信時(shí)，他們會(huì)畏縮，每說(shuō)一句話(huà)，每做一個(gè)動(dòng)作，都散發(fā)出消極情緒。而領(lǐng)導(dǎo)者如果不明白這是自己工作的一部分，沒(méi)有通過(guò)各種方法，如確保目標(biāo)有挑戰(zhàn)性但又可以實(shí)現(xiàn)，給予熱情洋溢的正面反饋，提醒直接下屬他們做什么是對(duì)的等來(lái)向團(tuán)隊(duì)灌輸自信，就無(wú)法釋放那些自我懷疑者的個(gè)人創(chuàng)造力，從而影響團(tuán)隊(duì)的整體活力和創(chuàng)造力。
十、傾聽(tīng)方面的錯(cuò)誤做法
壓制周?chē)穆曇羰穷I(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不佳的一種方式。有些領(lǐng)導(dǎo)者夸夸其談，表現(xiàn)得自以為是，他們可能告訴你這個(gè)世界是怎么運(yùn)作的，公司在想什么，如果你嘗試這個(gè)或那個(gè)，會(huì)有怎樣的反效果，以及為什么你不可能改變一丁點(diǎn)產(chǎn)品。這些領(lǐng)導(dǎo)者不聽(tīng)他人的聲音，耳背使得新想法很難被討論、擴(kuò)展或改進(jìn)。但實(shí)際上，任何一個(gè)人，不管他有多聰明，都不可能只靠自己把生意做到最好，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾聽(tīng)每個(gè)人的聲音，才能讓團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展進(jìn)步。
十一、組織管理方面的錯(cuò)誤做法
如果領(lǐng)導(dǎo)者的未來(lái)計(jì)劃取決于能否從對(duì)手組織中挖來(lái)一位新崛起的明星，這說(shuō)明自己這邊存在嚴(yán)重的制度問(wèn)題。一個(gè)健康的組織應(yīng)該有一個(gè)結(jié)構(gòu)化的體系，讓人才在組織的每一層都能得到培養(yǎng)，確保各項(xiàng)功能運(yùn)轉(zhuǎn)良好，并確保在關(guān)鍵人物離開(kāi)時(shí)便于人才上位。例如在一些企業(yè)中，如果過(guò)于依賴(lài)個(gè)別明星員工，當(dāng)這些員工離開(kāi)時(shí)，企業(yè)就會(huì)陷入混亂，就像電影中皇帝和達(dá)斯瓦德的死讓帝國(guó)土崩瓦解一樣。工作責(zé)任應(yīng)該被分散到幾個(gè)不同的崗位上，這樣即使某個(gè)人聯(lián)系不上時(shí)，也不至于會(huì)發(fā)生混亂。而且，務(wù)實(shí)的接班人計(jì)劃對(duì)于發(fā)展一個(gè)生命力持久的組織是至關(guān)重要的。
另外，剝奪大家與組織共享利益也是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，只有讓員工與組織共享利益，員工才會(huì)更積極地為組織效力，否則會(huì)影響員工的忠誠(chéng)度和工作積極性。
十二、決策與對(duì)下屬要求方面的錯(cuò)誤做法
在決策方面，有些領(lǐng)導(dǎo)者如果像比爾蓋茨早期那樣沉迷于細(xì)節(jié)，成為一種常態(tài)，就會(huì)做出許多瑣碎的決策，從而很難做出正確的大決策。在對(duì)下屬要求方面，不允許別人犯錯(cuò)也是錯(cuò)誤的。有的領(lǐng)導(dǎo)不僅嚴(yán)于律己，而且嚴(yán)于律他，要求下屬必須按自己的想法做，否則就是犯錯(cuò)。像諸葛亮雖然很有才能，但他不允許別人有自己的想法，所有的將軍出征都會(huì)帶著他的錦囊，這在一定程度上限制了下屬的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。
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