通過對國內企業(yè)績效管理現狀的深入調研，總結出了幾種典型的績效管理模式在我國企業(yè)中應用較廣。首先是德能勤績式，該模式考核歷史悠久，仍被許多企業(yè)沿用。它的主要特點是業(yè)績方面的考核指標相對較少，大多情況下核心要素并不完備，沒有明確的評價標準，更談不上設定具體的績效目標。在一些企業(yè)的嘗試中，績效管理往往側重于績效考核，沒有明確的部門考核概念，考核內容更像是工作要求，指標較為粗放簡單。對于剛起步的企業(yè)來說，這種管理方式有其積極作用，但隨著公司的發(fā)展和管理水平的提高，這種簡單粗放的管理方式很難滿足更高的管理需求。
接下來是檢查評比式，這種方式在一些管理水平較高的企業(yè)中較為常見。其典型特征是考核指標眾多且權重小，評價標準多為扣分項。然而這種考核方式存在兩個重大缺陷：一是考核結果缺乏效度，不能真實反映員工的貢獻；二是由于考核項目眾多缺乏重點，無法實現績效管理的導向作用。這種考核方式的缺陷源于多個因素，包括考核項目的設置、考核操作實施的方式以及考核者對工作的認識和理解等。
共同參與式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中較為常見，其特點是崇尚團隊精神，考核指標寬泛且注重團隊整體工作的完成。這種管理方式對提高團隊協作和工作質量有積極作用，但在以個人績效提升為主要目標的組織中可能并不適用。它的缺陷包括考核隨意性大、人情分現象嚴重以及無法有效激勵員工創(chuàng)新能力等。
最后是自我管理式，這是世界*企業(yè)推崇的管理方式。它的顯著特征是通過制定激勵性的目標讓員工自我負責，注重結果而非過程控制。這種管理方式能充分調動員工的積極性，但如果適用條件不具備可能會導致問題。在中國背景下，由于部分員工自制能力有限，缺乏有效監(jiān)督檢查的自我管理可能難以實現個人目標。
第二，關于“自我管理”式的績效管理，其過程中缺乏環(huán)節(jié)性的控制，無法及時監(jiān)控目標達成情況，難以察覺潛在的風險和隱患。等到問題浮現時，可能已經處于無法挽回的境地，這可能會給組織帶來較大的損失。
第三，績效輔導的實施環(huán)節(jié)相對薄弱，上級領導未能及時對被考核者進行輔導，也未能及時提供必要的資源支持?？冃Ч芾淼奶嵘臻g受限。
第四，被考核者的團隊意識不夠強烈，往往不能從公司的全局角度看待問題。他們的個人績效目標與組織目標存在偏差，無法保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。
接下來介紹三種管理方法：
一、融合式管理
強調個人與團隊之間的協同合作，創(chuàng)造整體與個體的高度和諧?！独习濉冯s志指出，歐美企業(yè)注重個人奮斗，同時促進不同管理方法的相互借鑒與融合。其特點包括：
1. 韻律性：營造充滿活力、和諧的氣氛，激發(fā)個人內驅力和集體自豪感。
2. 整體性與個體性的平衡：每個成員對公司產生使命感，強調“我即公司”的理念。
3. 自我組織：鼓勵下屬自主決策，實現自我管理。
4. 波動性：實施靈活的經營戰(zhàn)略，在變革中進步。
5. 互補性：促使不同的觀點和方法相互補充，使劣勢變?yōu)閮?yōu)勢。
二、規(guī)范式管理（又稱“抽屜式”管理）
在現代企業(yè)管理中，也稱之為“職務分析”。每個管理人員的辦公桌抽屜里都有一個明確的工作規(guī)范。管理職務必須結合職責、權力、利益，缺一不可。管理者進行規(guī)范式管理的步驟包括：成立職務分析小組、處理集權與分權關系、圍繞總體目標落實職責、編寫職務說明及規(guī)格、結合考核與獎懲制度。
三、一分鐘管理
許多西方企業(yè)采用“一分鐘”管理法則，并取得顯著成效。包括一分鐘目標、贊美和懲罰。一分鐘目標讓每個人都明確主要目標和職責，便于定期檢查工作。一分鐘贊美是人力資源激勵，促使員工更加努力工作。一分鐘懲罰是對未做好工作的及時批評，促使員工樂于接受批評并避免再犯。這一法則大大簡化了企業(yè)管理過程，有立竿見影之效。
管理方法的特點包括數據化、系統化、標準化和民主化。
《供應商管理的深度解析》
對于積極淘汰的供應商而言，他們不僅無法獲取新的業(yè)務機會，甚至現有的業(yè)務也可能被轉移。這是供應商管理中的極端情況，我們必須堅決避免與供應商陷入僵持局面。因為一旦供應商得知自身業(yè)務將被轉移，他們可能會采取過激行為，如抬高價格、中斷供貨或降低績效表現。在采取行動前，務必確保你已有另一個可靠的供貨渠道。
關于身份未定的供應商，我們必須明確他們的身份問題。經過詳細的分析評價后，他們要么被升級為考察對象，要么被明確標記為消極淘汰或積極淘汰的供應商。對供應商進行分類的另一重要目的是公司內部的溝通。例如，新生意應優(yōu)先考慮戰(zhàn)略或優(yōu)先供應商，之后再考慮考察供應商，*不應給予淘汰供應商。這些應該明確為書面政策，并向公司內各個部門充分溝通。
在分類供應商時，我們應征求其他部門的意見。但一旦做出決定，整個公司應嚴格執(zhí)行。公司應該采用供應商清單上的供應商，而該清單應基于供應商分類體系。作為供應商管理部門，我們必須確保各類供應商能滿足公司的期望，否則將無法滿足內部客戶的合理期望，也可能無法執(zhí)行現有的供應商政策。
內部溝通與制度的制定和實施同樣重要。擴展而言，供貨商是指能為企業(yè)生產提供原材料、設備、工具和其他資源的企業(yè)，可以是生產企業(yè)或流通企業(yè)。我們應該根據公司的戰(zhàn)略需求確定供應商的特征，對所有供應商進行評估，并將他們分為交易型、戰(zhàn)略型和大額型。采購商選擇建立戰(zhàn)略伙伴關系的供應商、控制雙方關系風險以及制定動態(tài)的供應商評價體系是中國采購商關注的重點問題。隨著采購額在銷售收入中的比例不斷增長，采購已成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估和選擇正成為企業(yè)間最熱門的話題。在選擇供應商時，我們必須結合短期和長期標準，以更全面、更準確地評估并找到理想的供應商。
（參考資料：供應商的相關介紹）
轉載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/182644.html