葛雷納的企業(yè)成長模型揭示了企業(yè)不同成長階段的管理特點。在初創(chuàng)階段，企業(yè)主要關(guān)注生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)簡單靈活且集權(quán)化，管理風(fēng)格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，報酬與所有權(quán)直接相關(guān)。
隨著企業(yè)的發(fā)展進入第二階段，管理重點逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)營效率，組織結(jié)構(gòu)由松散轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)且集權(quán)的集中式或職能型。指導(dǎo)型風(fēng)格成為主流特征，通過責(zé)任中心和成本中心實現(xiàn)控制體系，管理人員的報酬開始與薪資和績效掛鉤。
第三階段為規(guī)范化擴張階段，市場快速擴張，組織結(jié)構(gòu)發(fā)展為分布式和地域責(zé)任中心結(jié)構(gòu)。高層管理人員廣泛授權(quán)，并通過述職報告和利潤中心來考核下屬機構(gòu)，管理人員報酬側(cè)重于個人績效獎金。
在精細化運作階段，組織重新整合，基層人員按產(chǎn)品分組，設(shè)立部門。高層在廣泛授權(quán)后強調(diào)監(jiān)督，控制體系更加復(fù)雜，包括計劃、責(zé)任、利潤、成本和投資中心。管理人員融入企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。企業(yè)進入多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場，分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)更為適用。
最后階段，管理重點解決復(fù)雜化問題與創(chuàng)新。企業(yè)進一步發(fā)展，強調(diào)不同領(lǐng)域間的交流、資源共享、能力整合與創(chuàng)新激發(fā)。組織結(jié)構(gòu)強調(diào)團隊和矩陣式管理，高層管理風(fēng)格更加參與式，與下屬共同設(shè)定目標，過程中不過多干預(yù)。管理人員報酬重點轉(zhuǎn)向團隊獎金。
葛雷納模型通過五個階段詳細描述了企業(yè)成長過程中管理策略的變化，從個人主義和創(chuàng)業(yè)精神到團隊合作與創(chuàng)新，反映了企業(yè)在不同發(fā)展階段所需管理策略的調(diào)整和演變。
哈佛大學(xué)教授拉瑞·葛雷納提出的五階段模型主要描述了企業(yè)成長過程中的辯證關(guān)系。他利用五個關(guān)鍵概念建立了組織發(fā)展模型。本文還將探討企業(yè)管理中的五個經(jīng)典管理學(xué)模型，包括桶隊模型、牛鞭模型、報童模型等。這些模型在物流、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理、市場營銷等領(lǐng)域發(fā)揮著關(guān)鍵作用，其實用性和有趣性為企業(yè)提供了重要參考。
財務(wù)團隊的使命與資本管理的藝術(shù)
在企業(yè)的經(jīng)營管理中，財務(wù)管理團隊，特別是首席財務(wù)官（CFO），需精準把握并清晰計算企業(yè)的資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。除了傳統(tǒng)的資產(chǎn)負債率指標外，加權(quán)平均資本成本（WACC）是衡量這一現(xiàn)狀的具體體現(xiàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理往往只關(guān)注負債端的銀行借款為主要體現(xiàn)形式的平均成本，卻忽略了所有者投入的資本及其成本組成部分。
正確的資本管理應(yīng)以測算所有資本來源的實際加權(quán)平均資本成本為核心，通過調(diào)整不同資本來源的權(quán)重和成本率，力求將加權(quán)平均資本成本降至更低水平。需確保所涉及的資本投入使用后能夠?qū)崿F(xiàn)更高的產(chǎn)出，這便是我們追求的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。那么，如何設(shè)定優(yōu)化的目標，過程中需要完成哪些具體目標來實現(xiàn)這一優(yōu)化呢？
對于某一行業(yè)或特定類型的企業(yè)而言，若其加權(quán)平均資本成本低于競爭對手，便能在市場競爭中搶占先機。
關(guān)于項目投資回報
企業(yè)的日常經(jīng)營活動由各種對外投資或經(jīng)營過程中的資本支出構(gòu)成。從價值管理的角度看，應(yīng)采用現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）進行動態(tài)決策和管理，并關(guān)注投入資本回報率（ROIC）是否持續(xù)大于WACC。只有這樣，才能保證企業(yè)價值（EVA）為正，即通過收購兼并或資本支出后，公司價值實現(xiàn)增長。
技術(shù)問題中的折現(xiàn)率選擇
理論上，折現(xiàn)率應(yīng)大于企業(yè)的加權(quán)平均資本成本（WACC）。這一折現(xiàn)率通常被稱為“期望的投資回報率”，即在WACC的基礎(chǔ)上，加上幾個百分點的經(jīng)驗值，作為設(shè)定的折現(xiàn)率。再根據(jù)預(yù)測的現(xiàn)金流財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV）判斷資本投入行為的可行性。
營運資本管理效率的提升
企業(yè)通過對外投資和資本使用，最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值*化。這體現(xiàn)在一系列經(jīng)營行為和結(jié)果上，如*應(yīng)收賬款規(guī)模效應(yīng)、*存貨管理規(guī)模效應(yīng)、*應(yīng)付賬款管理等。在日常運營管理中，很少有企業(yè)的財務(wù)或高級管理人員能夠真正預(yù)測和計算這些最優(yōu)管理規(guī)?；蛑笜?，或覺得這一工作過于繁瑣。應(yīng)使每一單位的資本投入都實現(xiàn)*的投入產(chǎn)出比。
合理的股利分配策略
除了企業(yè)正常還貸外，持續(xù)為股東帶來投資回報也是企業(yè)價值管理的核心。一個無法持續(xù)為股東帶來回報的公司，很可能會被股東拋棄。選擇和定位好的對外投資項目，以及管理好日常企業(yè)運營的投入產(chǎn)出比變得尤為重要。
但我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，公司的股東對于企業(yè)的未來成長性持有樂觀態(tài)度，即使短期內(nèi)無法獲得實質(zhì)性回報，他們?nèi)詴^續(xù)持有并投出贊成票，推動企業(yè)在正確的發(fā)展方向上前行。
合理規(guī)劃和安排給股東的周期性回報變得尤為重要。
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與估值提升
一個優(yōu)秀的財務(wù)團隊、CFO及高管團隊，若能引領(lǐng)企業(yè)成功實施上述策略，那么持續(xù)提升企業(yè)估值、為股東創(chuàng)造*回報將變得更加容易。結(jié)合公司的戰(zhàn)略調(diào)整和優(yōu)化，好的對外投資項目與日常運營管理的結(jié)合，公司的市值管理便融入了整個管理會計的核心目標之中。
一個企業(yè)即使做到了上述四個維度，若沒有良好的投資者關(guān)系管理和市值管理理念及方法論，仍可能起始良好但結(jié)局不盡如人意。
培養(yǎng)一個能夠幫助企業(yè)踐行管理會計的優(yōu)秀CFO可能并不困難，但打造一支精通并融入企業(yè)價值管理的優(yōu)秀團隊卻是一項艱巨的任務(wù)。這似乎與我們常說的“千軍易得，一將難求”的觀點相悖。企業(yè)價值管理（EVA）如同山頂?shù)囊槐K明燈，而“企業(yè)價值管理五維模型（COWDS）”則為所有攀登者提供了一條通往山頂?shù)墓芾頃媽嵺`之路。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/180587.html