某軟件公司曾經(jīng)風(fēng)頭無兩，市場蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績亮眼。如今該公司卻陷入了困境，業(yè)績急劇下滑。雖然公司總部不在北京，但其光盤代理生產(chǎn)廠卻設(shè)在北京。該公司卻選擇將母盤留在北京，這引發(fā)了一系列令人費(fèi)解的問題。更甚者，該公司與光盤生產(chǎn)廠之間并未建立嚴(yán)密的合作協(xié)議，沒有書面的合同，也未制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度。公司內(nèi)部任何業(yè)務(wù)員僅憑一個(gè)電話就能讓廠家生產(chǎn)光盤，這種情況令人擔(dān)憂。
由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度，該公司很快便暴露出諸多問題。這些問題集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面。公司的票務(wù)管理缺失規(guī)范性，任何人都可以通過簡單的電話指令進(jìn)行光盤生產(chǎn)，這無疑增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。光盤的出廠價(jià)與市場價(jià)差距巨大，其中蘊(yùn)藏著巨大的利潤空間，難免有業(yè)務(wù)員壓盤后只支付壓盤費(fèi)用，憑借發(fā)票入庫卻未向會(huì)計(jì)報(bào)賬的情況。這樣，公司前期的開發(fā)成本高昂，但收入?yún)s被業(yè)務(wù)員截流，對公司造成巨大損失。
公司的貸款轉(zhuǎn)賬流程也存在嚴(yán)重問題。公司未設(shè)立規(guī)范的操作程序和票務(wù)管理，不要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，對業(yè)務(wù)員的貸款監(jiān)控缺失。人的記憶力有限，事務(wù)一多，時(shí)間一長，就可能出現(xiàn)記不清甚至忘記的情況，這就給了一些人投機(jī)的機(jī)會(huì)。
公司高層對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足，這主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
1. 公司缺乏嚴(yán)格的票據(jù)管理制度。付款無單據(jù)，業(yè)務(wù)員付款給印盤廠、提貸付款均無票據(jù)，導(dǎo)致公司的營銷情況連會(huì)計(jì)都不了解，甚至無法查證。
2. 對庫管的認(rèn)識不夠。貸款歸庫房時(shí)需簽入庫單，需找?guī)旃芎炞?，庫管再找找?guī)旆恐鞴芎炞?，然后到?huì)計(jì)處掛賬，入庫單和會(huì)計(jì)的單據(jù)需聯(lián)號。而該公司僅憑發(fā)票就能入庫，這既打亂了票據(jù)管理的規(guī)范，也使得現(xiàn)有票據(jù)成為擺設(shè)。
3. 與光盤廠未簽訂書面合同，與代理生產(chǎn)廠家應(yīng)有一套健全的票據(jù)管理制度，而不是僅憑電話就生產(chǎn)光盤。這對于懂管理的老板來說是不可理解的。
4. 不懂發(fā)票的作用和意義，僅憑發(fā)票入庫或提貸。在我國現(xiàn)行的稅收制度下，很多公司和個(gè)人憑關(guān)系就能開出發(fā)票，顯然不能作為憑證。
5. 不懂會(huì)計(jì)的重要性，僅以百元薪酬聘請的會(huì)計(jì)僅會(huì)進(jìn)行加減乘除運(yùn)算。如果是一位懂票據(jù)管理的老板，絕不會(huì)做出這樣的決策。
對于另一家藥品批發(fā)零售商B來說，問題同樣嚴(yán)重。該公司是名副其實(shí)的夫妻店，沒有外人參與，因此外界對銷售情況一無所知。由于缺乏權(quán)力制衡機(jī)制，該公司不僅未能給投錢的母公司帶來利潤，反而迅速虧光了母公司投入的資金。
票務(wù)管理貫穿于公司發(fā)展的始終，無論是初創(chuàng)階段、發(fā)展階段還是衰落期，票務(wù)管理都是企業(yè)的命脈。在思考這些悲情商場故事時(shí)，人們往往關(guān)注老總在關(guān)鍵時(shí)刻的錯(cuò)誤決策，卻忽視了票務(wù)管理這樣的細(xì)節(jié)。這兩家公司的失敗都是票務(wù)管理制度的失敗。具體來說，A公司存在的問題包括母盤留置不當(dāng)、內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全、貸款轉(zhuǎn)賬流程不規(guī)范以及高層對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足等。而B公司則主要存在夫妻共管、財(cái)務(wù)不規(guī)范、庫管和銷售職責(zé)沖突等問題。
這家公司接到一張電話來自其代理生產(chǎn)的光盤廠家。對方詢問：“貴公司有派人前來我們公司壓盤嗎？能否將生產(chǎn)費(fèi)用支付一下？”會(huì)計(jì)回應(yīng)道：“沒有，我們并未進(jìn)行過壓盤操作?！惫獗P廠家表示疑惑：“怎么會(huì)沒有，我們記錄中有某位員工確實(shí)進(jìn)行了壓盤操作，還欠著款項(xiàng)?！彪m然會(huì)計(jì)覺得奇怪，但經(jīng)過一番核查，發(fā)現(xiàn)確有此事——某位業(yè)務(wù)員在未付款的情況下進(jìn)行了壓盤操作。
在貸款轉(zhuǎn)賬的問題上，公司本應(yīng)按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶。公司內(nèi)部出現(xiàn)了不同的聲音，一位老總提議將款項(xiàng)直接回賬到公司賬戶以方便管理，而另一位老總則認(rèn)為轉(zhuǎn)賬過于繁瑣，影響不大可不必過于嚴(yán)格。但不久之后，一名業(yè)務(wù)員在公司不知情的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司存放在其個(gè)人賬上的一筆貸款。當(dāng)公司向商家追討款項(xiàng)時(shí)，商家表示已經(jīng)支付給了那位業(yè)務(wù)員。由于業(yè)務(wù)員已經(jīng)離職，無法追查此事既給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，也破壞了員工間的風(fēng)氣。貨款金額巨大，雖然對公司來說可能不算太大損失，但對個(gè)人而言卻是一筆不小的誘惑。
藥品批發(fā)零售行業(yè)無疑是一個(gè)暴利行業(yè)，但某家藥品公司在短時(shí)間內(nèi)就將投入的50萬虧損一空。其財(cái)務(wù)報(bào)表顯示毛利僅為1%，這對于藥品零售公司來說幾乎是不可能的。該公司的運(yùn)營完全依賴總經(jīng)理夫人，她既負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)工作又擔(dān)任出納。由于公司內(nèi)部完全無外部人員參與管理，外人根本無法了解實(shí)際的銷售情況與細(xì)節(jié)。缺乏權(quán)力制衡機(jī)制導(dǎo)致公司無法給母公司帶來利潤，反而迅速虧損。
深入分析后我們發(fā)現(xiàn)，票務(wù)管理是貫穿公司發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，無論是初創(chuàng)階段還是擴(kuò)張階段甚至衰落期都是如此。但在思考公司悲劇時(shí)，我們往往關(guān)注高層的決策失誤而忽略了如票務(wù)管理這樣的基礎(chǔ)細(xì)節(jié)?！扒Ю镏虧⒂谙佈ā?，任何企業(yè)都不能忽視票據(jù)管理的重要性。對于上述兩家公司而言，他們的失敗歸根結(jié)底都是票務(wù)管理制度的失敗。
針對A公司的問題有以下幾點(diǎn)：由于公司與光盤代理生產(chǎn)廠家距離較遠(yuǎn)，母盤留存在北京存在風(fēng)險(xiǎn)。如有必要留盤，應(yīng)與廠家建立嚴(yán)密協(xié)定并制定相應(yīng)的票務(wù)管理制度。內(nèi)部票務(wù)管理制度不完善，任何人都可以通過電話要求生產(chǎn)光盤導(dǎo)致利潤空間巨大。貸款轉(zhuǎn)賬流程不規(guī)范且缺乏監(jiān)控。最后是老總們對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足。這些問題主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：缺乏嚴(yán)格的票據(jù)管理制度、對庫管認(rèn)識不夠、缺乏與光盤廠的書面合同、不了解發(fā)票的作用和意義以及忽視會(huì)計(jì)的重要性等。
五、構(gòu)建規(guī)范化市場操作體系和信息流通機(jī)制，同時(shí)建立業(yè)務(wù)員評價(jià)體系。任何業(yè)務(wù)行為都應(yīng)被記錄存檔，即使業(yè)務(wù)員離開公司，其行為也會(huì)被其他公司知曉。在這種情況下，業(yè)務(wù)員首先需要對自身行為負(fù)責(zé)。雖然目前我國尚未形成這樣的信息流通體制，但隨著時(shí)間推移，這種業(yè)務(wù)員評價(jià)體系的建立將使人才選用手段和觀念更加標(biāo)準(zhǔn)化，并有利于公司的發(fā)展。
對于公司B，我們應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
一、設(shè)立專人負(fù)責(zé)營業(yè)，規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行盤存，并請專家制定相應(yīng)的營業(yè)規(guī)范。
二、建立嚴(yán)格的管理制度，特別是在藥品出入庫方面，確保不隨意拿取，必須有出入庫單。好的制度在于用人不制人，用制度管人。從庫管角度看，他人拿藥時(shí)需注意，盤存時(shí)需負(fù)責(zé)。
三、建立權(quán)力制衡機(jī)制，關(guān)鍵職位上避免矛盾與重合。
戰(zhàn)略管理過程復(fù)雜，涉及眾多組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相結(jié)合會(huì)使戰(zhàn)略管理更為復(fù)雜。盡管如此，相對少有公司進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理。許多公司雖有人力資源管理優(yōu)秀記錄，如《在*最理想工作的100家公司》中的企業(yè)，但其中只有少部分是建立在公司的人力資源理念上。以電器制造商惠普公司為例，成立于1939年的惠普公司已成為主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，包括計(jì)算機(jī)、計(jì)算器和精密計(jì)量儀器。該公司明確規(guī)定了7個(gè)公司目標(biāo)，并形成了"人力資源之路"，強(qiáng)調(diào)信任員工、自由、尊重、成就感、參與性等。根據(jù)"人力資源之路"，公司以共同目標(biāo)為員工指明方向，員工可創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為公司的成功做出貢獻(xiàn)。隨著公司發(fā)展，如惠普這樣的小公司可保持員工的目標(biāo)感、緊密度和非正式意識?；萜盏娜肆Y源管理是其管理的核心，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織和財(cái)務(wù)決策都與人力資源管理理念相關(guān)。公司內(nèi)部各部門實(shí)行小型化，保持非正式的、開放的風(fēng)格。當(dāng)部門發(fā)展超出理想規(guī)模時(shí)，惠普會(huì)進(jìn)行劃分，始終堅(jiān)持人力資源管理的核心原則，使公司保持領(lǐng)先地位。
由于領(lǐng)導(dǎo)對過程的不了解，形成了過程本應(yīng)有的復(fù)雜性的結(jié)論，導(dǎo)致管理效率低下，過程中各種不利因素得以生長，產(chǎn)生腐敗。還存在被動(dòng)現(xiàn)象、隨意現(xiàn)象、十二月現(xiàn)象、振臂一呼現(xiàn)象、人性中的高估現(xiàn)象以及天高皇帝遠(yuǎn)現(xiàn)象等管理問題。為解決這些問題，需要可操作的管理輔助手段，如*管理論所嘗試的。*管理論是將計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、管理技術(shù)與中華文化融合，產(chǎn)生具體化的、可復(fù)制的管理模式，逐步解決企業(yè)管理中的問題與現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)*管理?？刹僮鞯?管理論已體現(xiàn)在相應(yīng)軟件中，能有效解決這些問題。
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