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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師

任正非領(lǐng)導(dǎo)力智慧源頭之品質(zhì)與背景的深度剖析

發(fā)布時(shí)間:2025-01-21 18:32:18
 
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 一、任正非領(lǐng)導(dǎo)力中的重要品質(zhì) (一)謹(jǐn)慎 在數(shù)碼生態(tài)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代,任正非始終保持謹(jǐn)慎。他深知在這個(gè)變動(dòng)不居的環(huán)境里,團(tuán)隊(duì)一旦登上行業(yè)領(lǐng)先位置,很可能因自滿而跟不上數(shù)碼時(shí)代的節(jié)奏。他以“瓦薩”號(hào)戰(zhàn)艦沉沒為戒,強(qiáng)調(diào)變革要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值

一、任正非領(lǐng)導(dǎo)力中的重要品質(zhì)

(一)謹(jǐn)慎 在數(shù)碼生態(tài)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代,任正非始終保持謹(jǐn)慎。他深知在這個(gè)變動(dòng)不居的環(huán)境里,團(tuán)隊(duì)一旦登上行業(yè)領(lǐng)先位置,很可能因自滿而跟不上數(shù)碼時(shí)代的節(jié)奏。他以“瓦薩”號(hào)戰(zhàn)艦沉沒為戒,強(qiáng)調(diào)變革要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值這一核心。他認(rèn)為不能為客戶直接或間接創(chuàng)造價(jià)值的部門、流程和人員都是多余的,變革應(yīng)致力于簡(jiǎn)化組織和流程。就像老子所說“民之從事,常與幾成而敗之。慎終如始,則無(wú)敗事”,很多時(shí)候人們?cè)诮咏晒r(shí)失敗,就是缺乏這份謹(jǐn)慎。任正非的謹(jǐn)慎是對(duì)天性自由的護(hù)持,避免因盲目自大而導(dǎo)致失敗。

(二)敬畏 得過兩次抑郁癥的任正非,心中有一幅可怕的畫面:被繩索束縛天性,一生循規(guī)蹈矩、渾渾噩噩。在數(shù)碼時(shí)代的大變革中,他害怕滿腦子的標(biāo)準(zhǔn)尺度會(huì)束縛住生命中的創(chuàng)造性力量。任正非相信每個(gè)人都有靈魂旨意,他在華為的重要工作之一就是喚醒員工的生命意識(shí),讓他們有良知并能綻放自我超越的天性。他引導(dǎo)員工把握“為善無(wú)近名,為惡無(wú)近刑”的底線,避免因個(gè)人喜好而不顧公司整體利益。這種敬畏之心,體現(xiàn)了他對(duì)人性和企業(yè)發(fā)展的深刻理解,他尊重每個(gè)員工的內(nèi)在潛力,同時(shí)也強(qiáng)調(diào)在企業(yè)框架內(nèi)的自我約束。

二、任正非領(lǐng)導(dǎo)力的形成背景

(一)時(shí)代與行業(yè)背景 任正非創(chuàng)立華為時(shí),正值2025年全球商業(yè)環(huán)境下科技競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的時(shí)期,企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)中國(guó)通信行業(yè)剛剛起步,與國(guó)外相比技術(shù)水平差距較大。國(guó)外品牌在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位,并且對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)封鎖。然而,任正非憑借對(duì)通信行業(yè)未來發(fā)展的敏銳洞察力,看到了通信技術(shù)對(duì)國(guó)家發(fā)展和全球連接的重要性,這一遠(yuǎn)大愿景成為他領(lǐng)導(dǎo)力的基石。他決心帶領(lǐng)華為在這個(gè)艱難的領(lǐng)域中開拓出自己的天地,這種在困境中崛起的決心是他領(lǐng)導(dǎo)力形成的重要因素。

(二)軍旅生涯的影響 任正非的早期軍旅生涯對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的形成有著深遠(yuǎn)影響。軍隊(duì)中的紀(jì)律性、組織性和戰(zhàn)略思維等品質(zhì)被他融入到華為的企業(yè)管理之中。例如,華為內(nèi)部有著嚴(yán)格的管理制度,員工在工作中需要保持高度的紀(jì)律性,這有助于提高工作效率和執(zhí)行力。在軍隊(duì)中培養(yǎng)出的戰(zhàn)略思維,使任正非在企業(yè)決策時(shí)能夠高瞻遠(yuǎn)矚,從宏觀角度規(guī)劃華為的發(fā)展方向,應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。

三、任正非領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)管理中的體現(xiàn)

(一)獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)模式 1. 輪值CEO制度 任正非開創(chuàng)性地建立了輪值CEO制度。他授權(quán)一群“聰明人”擔(dān)任輪值CEO,讓他們?cè)谝欢ㄟ吔鐑?nèi)有權(quán)對(duì)多變的世界做出決策。這種制度相對(duì)要求領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人日理萬(wàn)機(jī)的模式更加有力,雖然團(tuán)結(jié)起來更困難,但卻為華為的發(fā)展探索出一條可能的成功之路。他這種敢于放權(quán)的做法,體現(xiàn)了他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任和對(duì)企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新探索。 2. 軍團(tuán)建制 任正非在中國(guó)企業(yè)中建立了軍團(tuán)建制。他親自掛帥,按行業(yè)分拆軍團(tuán),事先培養(yǎng)各軍團(tuán)指揮官。這種軍團(tuán)建制利于行業(yè)持續(xù)突破與引領(lǐng),滿足行業(yè)需求的同時(shí)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng),形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)力。例如,在試點(diǎn)成功后,華為已經(jīng)三次成立了二十多個(gè)軍團(tuán),不但多打了“糧食”,還培養(yǎng)了大批專業(yè)人才與團(tuán)隊(duì),使整個(gè)公司的業(yè)務(wù)能力和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力得到極大提升。這種創(chuàng)新的組織形式還滲透到其他行業(yè),如中國(guó)聯(lián)通在了解華為的軍團(tuán)建設(shè)后也立即借鑒采用。 3. 鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力 華為的鐵三角模式,即客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家形成有機(jī)組織打市場(chǎng)拿訂單并實(shí)現(xiàn)交付。這一模式是從失敗經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)而來,在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用并不斷推廣。它是組織結(jié)構(gòu)的變革和組織能力的升級(jí),能夠引領(lǐng)消費(fèi)品業(yè)、2B行業(yè)銷售的理念發(fā)展與實(shí)踐成功。任正非基于“以客戶為中心”對(duì)銷售模式的突破,通過鐵三角模式實(shí)現(xiàn)了華為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng),這也是他領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的有效體現(xiàn)。

(二)領(lǐng)導(dǎo)力啟示 1. 以客戶為中心 華為在設(shè)備外增加防鼠網(wǎng)以解決客戶問題的案例,體現(xiàn)了任正非以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)理念。當(dāng)時(shí)在華的跨國(guó)企業(yè)認(rèn)為這是客戶的問題,只需提供技術(shù)即可,但華為不這么認(rèn)為并積極解決問題。這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略使華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn),進(jìn)而在中東地區(qū)贏得多個(gè)大客戶。 2. 靈活應(yīng)變,愿景驅(qū)動(dòng) 任正非充滿激情地將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為愿景,努力把華為發(fā)展成為國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)愿景的過程中,他不斷展示出戰(zhàn)略規(guī)劃能力,根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他推崇靈活應(yīng)變理念,但從不偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。他總是積極主動(dòng)關(guān)注未來,很少停留在過去,例如華為以十年為周期制定發(fā)展計(jì)劃,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常按財(cái)季或財(cái)年制定,這體現(xiàn)了他長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

任正非領(lǐng)導(dǎo)力的智慧源頭包含他自身的品質(zhì)、成長(zhǎng)背景以及在企業(yè)管理中的創(chuàng)新與實(shí)踐。這些因素相互交織,共同構(gòu)成了他獨(dú)特而卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,為華為在全球通信行業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。




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