一、約瑟夫·R·?？寺难芯勘尘?/strong>
約瑟夫·R·?？寺陬I(lǐng)導力研究領(lǐng)域根基深厚。他與約翰H.曾格攜手合作，這一合作持續(xù)了十余年之久。他們二人皆是領(lǐng)導力領(lǐng)域的研究者與實踐者，合作源于對領(lǐng)導力研究的共同志趣。當時的研究環(huán)境下，企業(yè)在領(lǐng)導力方面面臨諸多挑戰(zhàn)。從數(shù)據(jù)來看，約50%的管理者會失敗，創(chuàng)新領(lǐng)導力中心的研究發(fā)現(xiàn)資深高管中有三分之一脫軌。在針對200家企業(yè)的研究里，只有17%的高管對公司甄選高潛力人才的準確性滿意，而且成功的領(lǐng)導力和個性之間的相關(guān)性系數(shù)r為0.22，表明變量相關(guān)性小于5%。這些情況表明企業(yè)急需解決領(lǐng)導力相關(guān)的問題，而?？寺驮竦难芯空窃谶@樣的背景下展開的。
二、?？寺难芯砍晒c貢獻：大規(guī)模調(diào)查研究
?？寺c曾格開展了大規(guī)模的調(diào)查研究，他們對33萬個老板、同事和下屬進行了調(diào)查。如此龐大的調(diào)查樣本數(shù)量，極大地增強了研究結(jié)果的說服力。通過廣泛的調(diào)查，他們得以深入探究在現(xiàn)有職位上取得成功所必需的領(lǐng)導技能。這一研究成果為領(lǐng)導力的理論發(fā)展和實踐應用提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。例如，在企業(yè)選拔領(lǐng)導者時，可以參考他們研究得出的在現(xiàn)有職位上成功所需的領(lǐng)導技能，從而更精準地挑選出合適的人才，避免因人才選拔不當導致的管理失敗等問題。
三、卓越領(lǐng)導者的界定與分布
在領(lǐng)導力的范疇內(nèi)，多數(shù)人將領(lǐng)導者劃分為糟糕的領(lǐng)導者和優(yōu)秀的領(lǐng)導者兩類，但實際上還存在卓越領(lǐng)導者這一類別。在組織中，領(lǐng)導者的分布大致呈正態(tài)分布，曲線兩端分別是表現(xiàn)糟糕和卓越的領(lǐng)導者，各占10%左右。這一分布規(guī)律有助于我們理解不同層次領(lǐng)導者在組織中的占比情況，從而在領(lǐng)導力發(fā)展規(guī)劃中，明確針對不同層次領(lǐng)導者的培養(yǎng)目標和策略。比如，對于占比10%左右的卓越領(lǐng)導者，可以進一步挖掘他們的潛力，讓他們發(fā)揮更大的引領(lǐng)示范作用；對于占比較大的中間層次領(lǐng)導者，可以通過培訓等方式，促使他們向卓越領(lǐng)導者邁進。
四、卓越領(lǐng)導者的特質(zhì)與評價
一個在某一領(lǐng)域有優(yōu)勢但存在幾個缺點的領(lǐng)導者，其領(lǐng)導技能可能優(yōu)于那些沒有缺點但也無特長優(yōu)勢的人。如果一個領(lǐng)導者在五個以上的領(lǐng)導力特質(zhì)上具備優(yōu)勢，就有可能成為排名前10%的卓越領(lǐng)導者。在評價領(lǐng)導者是否卓越時，與評價團隊類似，應關(guān)注其優(yōu)勢而非劣勢。例如，卓越團隊里正面談話是負面談話的五倍，中等績效團隊這一比例為二比一，表現(xiàn)較差的團隊負面談話是正面談話的三倍。當然，這種評價要基于現(xiàn)實，這里所說的劣勢并非影響組織績效的致命缺陷。這一觀點體現(xiàn)了“揚長避短”的理念，為領(lǐng)導者提升自身領(lǐng)導力提供了方向，即要不斷強化自身優(yōu)勢，合理對待劣勢，同時也為組織評價領(lǐng)導者提供了新的視角。
五、領(lǐng)導力相關(guān)疑問與?？寺芯康囊饬x
關(guān)于有效的領(lǐng)導者應具備何種領(lǐng)導特質(zhì)，一直沒有很好的答案。過去雖有不少相關(guān)書籍，但在曾格看來，沒有一本書能以實證研究為基礎(chǔ)系統(tǒng)闡述領(lǐng)導特質(zhì)問題。并且領(lǐng)導力培養(yǎng)陷入停滯，一些基礎(chǔ)核心問題存在爭議，如領(lǐng)導力的定義、是否天生、能否培養(yǎng)以及培養(yǎng)方法等。2001年，?？寺鸵?0歲的曾格（當時?？寺?0歲）開始了他們的合作之旅，試圖完善領(lǐng)導力公式。他們的研究為解決這些領(lǐng)導力領(lǐng)域的疑問提供了新的思路和研究方向，有助于推動領(lǐng)導力理論的進一步發(fā)展，也為企業(yè)等組織在領(lǐng)導力培養(yǎng)和領(lǐng)導者選拔等方面提供了更科學的依據(jù)。
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