一、杰出領(lǐng)導(dǎo)者示例
在眾多領(lǐng)導(dǎo)者中，亞歷山大大帝是一位富有傳奇色彩的杰出領(lǐng)導(dǎo)者。他在33歲時便建立了從里亞海到印度西部的大帝國。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極具魅力，能夠激發(fā)人民對他無比忠誠。例如，他的希臘同胞們會伸手向他表示歡迎，或者伸向天空表達感激之情。在人群歡呼聲中，人們圍聚在他周圍，觸摸他的手、膝蓋和衣服，這充分體現(xiàn)出他在民眾心中的崇高地位以及他非凡的領(lǐng)導(dǎo)影響力。
二、領(lǐng)導(dǎo)能力的定義
（一）領(lǐng)導(dǎo)能力的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)能力，簡單來說就是影響別人、讓別人跟從的能力。這種能力有兩個主要來源，一是職位本身賦予的能力，例如一個公司的經(jīng)理，因為職位而擁有指揮員工工作、調(diào)配資源等權(quán)力；另一種是自身的個人魅力對別人的影響力，像一些行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖，他們并沒有職位賦予的權(quán)力，但憑借自身的專業(yè)知識、人格魅力等吸引他人追隨。
（二）領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn) 1. 關(guān)注目的 領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是確定方向，明確目的。這就好比一艘船在大海航行，船長要先確定目的地一樣。領(lǐng)導(dǎo)者要以這個目的為出發(fā)點來設(shè)計戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以確保組織能夠達成目標(biāo)。例如，一家企業(yè)想要進軍新興市場，領(lǐng)導(dǎo)者就要規(guī)劃好從市場調(diào)研、產(chǎn)品定位到營銷策略等一系列的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。 2. 率先垂范 行動的感召力和影響力比語言強百倍，這是人的一種天性。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，能夠為下屬樹立榜樣。比如在一個環(huán)保組織中，領(lǐng)導(dǎo)者如果自己積極踐行環(huán)保生活方式，如減少使用一次性用品、倡導(dǎo)綠色出行等，那么下屬也會更積極地響應(yīng)組織的環(huán)保倡導(dǎo)。 3. 關(guān)心下屬 管理的本質(zhì)就是感動下屬。感動下屬需要溝通、關(guān)心、肯定、承擔(dān)責(zé)任、站在下屬的立場思考問題。例如，當(dāng)下屬在工作中遇到困難時，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠主動與下屬溝通，了解問題所在，給予關(guān)心和支持，肯定下屬的努力，并且愿意承擔(dān)一定的責(zé)任，這會讓下屬感受到被重視，從而提高工作積極性。 4. 知人善任 真正的領(lǐng)導(dǎo)都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。例如，在一個創(chuàng)意團隊中，有的成員可能擅長創(chuàng)意構(gòu)思但不擅長執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者就可以安排他主要負責(zé)創(chuàng)意部分的工作，而讓其他擅長執(zhí)行的成員來負責(zé)將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實際成果。
三、領(lǐng)導(dǎo)者的用人理念
（一）不可委托責(zé)任理念 用人是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，這與領(lǐng)導(dǎo)活動本身的特征是分不開的。領(lǐng)導(dǎo)者不能將用人的責(zé)任委托給他人，因為這關(guān)系到整個組織的發(fā)展和運行。例如在一個軍事指揮中，將領(lǐng)必須親自挑選合適的士兵擔(dān)任不同的作戰(zhàn)任務(wù)，而不能將這一用人決策交給他人。 （二）成就取向理念 在用人上，成就理念將逐步取代控制理念，在經(jīng)營性部門中的體現(xiàn)更為突出。成就取向的用人理念要求領(lǐng)導(dǎo)者將下屬當(dāng)成資本和資源來進行管理。比如一家創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，會注重挖掘員工的潛力，為員工提供發(fā)展機會，以實現(xiàn)員工和公司的共同成就。 （三）政治忠誠度理念 這是公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的基本理念，我國對公共部門領(lǐng)導(dǎo)者的政治要求是很高的。但是我們必須清醒地認識到，對領(lǐng)導(dǎo)者個人的忠誠是政治忠誠的組成部分，但不是全部。例如在政府部門，領(lǐng)導(dǎo)者要確保下屬對國家和人民的忠誠，同時也要避免個人崇拜式的忠誠。 （四）先人后事理念 西方*的管理和執(zhí)行理論已經(jīng)從過去著重強調(diào)人員能力與職位的匹配，發(fā)展為先人后事理念，即首先看重下屬與領(lǐng)導(dǎo)者在價值觀、對事業(yè)的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念實際上是對傳統(tǒng)管理主義任人唯賢理念的否定。例如在一個非營利性組織中，成員們有著共同的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者在用人時會更注重新成員是否認同組織的價值觀。
四、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的自我開發(fā)
領(lǐng)導(dǎo)力自我開發(fā)包括兩個主要的組成部分：自我察覺和自律。自我察覺是指領(lǐng)導(dǎo)者要對自己的行為、情緒、優(yōu)點和缺點等有清晰的認識。例如，領(lǐng)導(dǎo)者要意識到自己在決策時是否存在偏見，或者自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否對團隊產(chǎn)生了負面影響。自律則要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制自己的行為，按照自己設(shè)定的標(biāo)準和目標(biāo)行事。比如，領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了每天要抽出一定時間學(xué)習(xí)新知識的目標(biāo)，就要靠自律來堅持執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者不同的權(quán)力來源與類型 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源主要包括職位權(quán)力和個人權(quán)力。職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位所賦予的權(quán)力，例如決策權(quán)、指揮權(quán)等。個人權(quán)力則是基于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)，如知識、技能、魅力等所產(chǎn)生的權(quán)力。例如，一位技術(shù)專家型的領(lǐng)導(dǎo)者，他憑借自己深厚的技術(shù)知識贏得下屬的尊重和追隨，這就是個人權(quán)力的體現(xiàn)。
六、平衡領(lǐng)導(dǎo)模式的特征 平衡領(lǐng)導(dǎo)模式強調(diào)在領(lǐng)導(dǎo)過程中要平衡多種因素。例如，要平衡組織的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，不能只追求短期利益而忽視了組織的可持續(xù)發(fā)展；要平衡不同利益相關(guān)者的需求，包括員工、股東、客戶等；還要平衡領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和民主性，既要有果斷決策的能力，又要能夠聽取下屬的意見和建議。
七、領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別
管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異。領(lǐng)導(dǎo)更側(cè)重于確定方向、激勵和鼓舞人心，帶領(lǐng)組織或團隊朝著目標(biāo)前進；而管理更多地關(guān)注于組織內(nèi)部的運作效率，如資源分配、流程優(yōu)化等。例如，在一個企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者可能會提出一個宏大的發(fā)展愿景，激勵員工為之奮斗；而管理者則負責(zé)具體的生產(chǎn)計劃安排、成本控制等工作。
八、文化對我國領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn) 我國有著悠久的文化傳統(tǒng)，這對領(lǐng)導(dǎo)者來說既是資源也是挑戰(zhàn)。一方面，傳統(tǒng)文化中的一些價值觀，如集體主義、尊師重道等，可以為領(lǐng)導(dǎo)提供良好的文化基礎(chǔ)。但另一方面，傳統(tǒng)文化中的一些等級觀念、人情關(guān)系等也可能對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生負面影響。例如，在一些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者可能會因為人情關(guān)系而難以做出公正的決策，或者因為等級觀念而抑制了下屬的創(chuàng)新思維。在全球化的今天，我國領(lǐng)導(dǎo)者還面臨著不同文化的碰撞和融合的挑戰(zhàn)，需要在保持本土文化特色的同時，吸收和借鑒國際先進的領(lǐng)導(dǎo)理念和文化。
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