一、目標(biāo)分解的基礎(chǔ)概念
目標(biāo)分解是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。這是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，也是總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在武漢的目標(biāo)分解培訓(xùn)中，理解目標(biāo)分解的概念是首要內(nèi)容。例如，在企業(yè)管理中，如果總體目標(biāo)是提高年度銷(xiāo)售額，那么這個(gè)總體目標(biāo)就需要分解到各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、銷(xiāo)售小組甚至每個(gè)銷(xiāo)售人員身上，讓大家都明確自己在這個(gè)大目標(biāo)下的具體任務(wù)。
進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循一些要求。其一，按整分合原則進(jìn)行，即將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標(biāo)，各分目標(biāo)綜合起來(lái)要體現(xiàn)總體目標(biāo)，確?？傮w目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。比如一家制造企業(yè)的總體目標(biāo)是提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，那么在分解目標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)的分目標(biāo)可能是提高生產(chǎn)效率、降低次品率；銷(xiāo)售部門(mén)的分目標(biāo)可能是開(kāi)拓新市場(chǎng)、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度等，這些分目標(biāo)的達(dá)成共同助力總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其二，分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通。其三，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，像人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。例如在一個(gè)大型建筑項(xiàng)目中，工程進(jìn)度這一目標(biāo)的分解就需要考慮到建筑材料的供應(yīng)（物力）、施工人員的數(shù)量和技能（人力）、施工設(shè)備的技術(shù)狀況（技術(shù)保障）等因素。其四，各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，各分目標(biāo)的表達(dá)要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求，這樣才能讓每個(gè)執(zhí)行目標(biāo)的人清楚知道自己的任務(wù)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
二、目標(biāo)分解的常用方法
在武漢目標(biāo)分解培訓(xùn)中，必然會(huì)涉及目標(biāo)分解的方法。常用的目標(biāo)分解方法有指令式分解和協(xié)商式分解等。
指令式分解是分解前不與下級(jí)商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。這種方法在一些組織架構(gòu)較為層級(jí)分明、決策效率要求較高的企業(yè)或項(xiàng)目中較為適用。例如在軍事行動(dòng)中，上級(jí)指揮官根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定作戰(zhàn)計(jì)劃并下達(dá)給各個(gè)作戰(zhàn)部隊(duì)，各部隊(duì)按照指令執(zhí)行任務(wù)，每個(gè)部隊(duì)的目標(biāo)都是基于總體軍事戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)。不過(guò)這種方法也有一定局限性，如果不考慮下級(jí)的實(shí)際情況和意見(jiàn)，可能會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的一些困難。
協(xié)商式分解則是在分解目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，共同確定分解方案。這種方法能夠充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和主動(dòng)性，因?yàn)橄录?jí)參與了目標(biāo)的制定過(guò)程，對(duì)目標(biāo)有更強(qiáng)的認(rèn)同感。例如在一個(gè)創(chuàng)新型的科技公司，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在分解項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行討論，根據(jù)成員的專(zhuān)長(zhǎng)和能力來(lái)分配具體的目標(biāo)任務(wù)，這樣團(tuán)隊(duì)成員會(huì)更愿意為實(shí)現(xiàn)自己參與制定的目標(biāo)而努力。
三、目標(biāo)分解在不同領(lǐng)域的應(yīng)用實(shí)例
（一）企業(yè)管理領(lǐng)域 在武漢的企業(yè)中，目標(biāo)分解培訓(xùn)對(duì)企業(yè)管理有著重要意義。以一家服裝制造企業(yè)為例，其總體目標(biāo)是在本財(cái)年將市場(chǎng)份額提高20%。在目標(biāo)分解培訓(xùn)中，會(huì)學(xué)習(xí)如何將這個(gè)總體目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)。生產(chǎn)部門(mén)可能被分解出的目標(biāo)是將生產(chǎn)效率提高30%，降低生產(chǎn)成本10%，確保產(chǎn)品按時(shí)交貨率達(dá)到95%以上；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的目標(biāo)可能是開(kāi)展至少5次大型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，拓展新的銷(xiāo)售渠道3個(gè)，將客戶(hù)投訴率降低到5%以下等。每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)再進(jìn)一步分解到小組和個(gè)人，這樣從高層管理人員到基層員工，每個(gè)人都清楚自己的工作目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，從而形成一個(gè)有機(jī)的整體，共同為提高企業(yè)的市場(chǎng)份額而努力。
（二）項(xiàng)目管理領(lǐng)域 在項(xiàng)目管理方面，比如武漢的一個(gè)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，總體目標(biāo)是在兩年內(nèi)完成一座大型橋梁的建設(shè)。在目標(biāo)分解培訓(xùn)中，就會(huì)涉及到如何將這個(gè)總體目標(biāo)按照時(shí)間、工序等進(jìn)行分解。在時(shí)間維度上，前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)目標(biāo)可能是在3個(gè)月內(nèi)完成；招標(biāo)工作目標(biāo)是在1個(gè)月內(nèi)完成；基礎(chǔ)工程建設(shè)目標(biāo)是在6個(gè)月內(nèi)完成等。在工序維度上，橋墩建設(shè)、橋面鋪設(shè)等每個(gè)工序都有相應(yīng)的目標(biāo)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求等。而且各個(gè)分目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，一個(gè)分目標(biāo)的延誤可能會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在培訓(xùn)中會(huì)強(qiáng)調(diào)如何協(xié)調(diào)各個(gè)分目標(biāo)之間的關(guān)系。
（三）個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域 對(duì)于武漢的職場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，目標(biāo)分解培訓(xùn)也有助于個(gè)人發(fā)展。假設(shè)一個(gè)職場(chǎng)人的總體目標(biāo)是在一年內(nèi)晉升到部門(mén)主管職位。那么在目標(biāo)分解時(shí)，可能會(huì)從知識(shí)技能提升、工作業(yè)績(jī)、人際關(guān)系等方面進(jìn)行分解。在知識(shí)技能提升方面，目標(biāo)可能是參加3個(gè)與業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)課程，考取1個(gè)行業(yè)相關(guān)的資格證書(shū)；在工作業(yè)績(jī)方面，要完成至少3個(gè)重要項(xiàng)目，業(yè)績(jī)排名在部門(mén)前30%；在人際關(guān)系方面，要與至少5位公司高層建立良好的溝通關(guān)系等。通過(guò)這樣的目標(biāo)分解，個(gè)人可以更有計(jì)劃、有步驟地朝著自己的總體目標(biāo)前進(jìn)。
四、目標(biāo)分解中的溝通與協(xié)作
在武漢目標(biāo)分解培訓(xùn)中，溝通與協(xié)作也是重要的內(nèi)容。目標(biāo)分解不是一個(gè)孤立的過(guò)程，它涉及到各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)以及不同的人員之間的互動(dòng)。
在組織內(nèi)部，上下級(jí)之間的溝通至關(guān)重要。上級(jí)在分解目標(biāo)時(shí)，需要向下級(jí)清晰地傳達(dá)總體目標(biāo)的意圖、分解的依據(jù)以及對(duì)分目標(biāo)的期望等。下級(jí)也需要向上級(jí)反饋?zhàn)约涸谀繕?biāo)執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題、自身的能力限制等。例如在一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)的目標(biāo)分解過(guò)程中，總部制定了年度盈利增長(zhǎng)的總體目標(biāo)后，向各門(mén)店經(jīng)理分解目標(biāo)時(shí)，需要詳細(xì)解釋增長(zhǎng)的來(lái)源、各門(mén)店的市場(chǎng)定位等因素，門(mén)店經(jīng)理也要反饋當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況、門(mén)店的人員配置等情況，以便雙方共同確定合理的分目標(biāo)。
部門(mén)之間的協(xié)作也是目標(biāo)分解過(guò)程中不可忽視的。很多時(shí)候，一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要多個(gè)部門(mén)的協(xié)同努力。以企業(yè)推出新產(chǎn)品為例，研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣銷(xiāo)售，這三個(gè)部門(mén)的目標(biāo)雖然不同，但都是為了新產(chǎn)品的成功推向市場(chǎng)這個(gè)總體目標(biāo)服務(wù)的。在目標(biāo)分解培訓(xùn)中，會(huì)強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間如何進(jìn)行有效的溝通與協(xié)作，比如建立定期的跨部門(mén)會(huì)議制度、共享信息平臺(tái)等，以確保各部門(mén)的分目標(biāo)能夠相互銜接，共同為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)創(chuàng)造條件。
五、目標(biāo)分解后的監(jiān)控與調(diào)整
目標(biāo)分解完成后，在武漢的目標(biāo)分解培訓(xùn)中還會(huì)涉及到監(jiān)控與調(diào)整的內(nèi)容。
監(jiān)控是為了確保各個(gè)分目標(biāo)按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行。這需要建立有效的監(jiān)控機(jī)制，例如在企業(yè)中可以通過(guò)定期的工作報(bào)告、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等方式來(lái)監(jiān)控目標(biāo)的執(zhí)行情況。對(duì)于個(gè)人發(fā)展來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)定期的自我評(píng)估、與導(dǎo)師或同事的交流等方式來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。以一個(gè)電商企業(yè)為例，其設(shè)定了季度銷(xiāo)售額的分目標(biāo)，那么就需要每周或每月對(duì)銷(xiāo)售額數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，看是否達(dá)到了預(yù)期的進(jìn)度，如果沒(méi)有，就需要找出原因。
調(diào)整是因?yàn)樵谀繕?biāo)執(zhí)行過(guò)程中，可能會(huì)遇到各種內(nèi)外部因素的變化，導(dǎo)致原有的目標(biāo)不再合理或者無(wú)法實(shí)現(xiàn)。比如市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變動(dòng)等。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，就需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。在培訓(xùn)中，會(huì)學(xué)習(xí)如何識(shí)別需要調(diào)整目標(biāo)的情況，以及如何進(jìn)行合理的調(diào)整。調(diào)整目標(biāo)不是隨意的，而是要遵循一定的原則，例如要考慮對(duì)總體目標(biāo)的影響、要與相關(guān)部門(mén)或人員進(jìn)行充分的溝通等。例如在一個(gè)旅游公司，原本設(shè)定的目標(biāo)是在某個(gè)旅游旺季提高某個(gè)旅游線(xiàn)路的游客數(shù)量30%，但如果在旺季來(lái)臨前該旅游線(xiàn)路所在地區(qū)發(fā)生自然災(zāi)害，那么就需要對(duì)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，可能會(huì)將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫S持該線(xiàn)路的游客數(shù)量穩(wěn)定，同時(shí)將營(yíng)銷(xiāo)資源轉(zhuǎn)移到其他安全的旅游線(xiàn)路上。
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