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支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的責任中心劃分與全面預算管理課程培訓

【針對問題】
• 業(yè)務不清晰如何通過財經(jīng)進行科學管理支撐；
• 財經(jīng)不清晰在業(yè)務流程中扮演的角色和目標，常常沒有理解公司的戰(zhàn)略目標，讓監(jiān)管大于服務；
• 業(yè)務授權(quán)一放就亂，一收就死，缺乏有效的監(jiān)管體系；
• 不同區(qū)域的財經(jīng)管理支撐采用不同的標準，不同的流程，缺乏統(tǒng)一標準和經(jīng)驗共享；
• 戰(zhàn)略不清晰，對預算無法形成有效指引；
• 沒有劃清“責任中心”，對不同單元、不同成熟度業(yè)務的財經(jīng)指標沒有實現(xiàn)不同的責任管理；
• 做預算和執(zhí)行預算兩套標準，讓預算失去了支撐業(yè)務和戰(zhàn)略的意義。

通過“集成財經(jīng)轉(zhuǎn)型”等重大變革，華為財經(jīng)管理實現(xiàn)了：
• 有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障，讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升從機會到回款流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%；
• 賬務核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機制，充分利用了我們“共享中心”的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)；
• 清晰的戰(zhàn)略是全面預算管理的基礎，通過BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理；
• 責任中心是全面預算的基石——清晰地劃分責任中心（投資中心、收入中心、利潤中心、成本中心、費用中心）的目標、指標與責任，將每一個單元（職能部門、BG、產(chǎn)品線）都做清晰的界定，讓組織回歸以客戶為中心，避免“虛擬利潤中心”等管理手段影響“以客戶為中心”；
• 打通“計劃預算核算”的全面預算管理體系，通過“滾動預測”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實現(xiàn)彈性預算，讓預算為業(yè)務成功服務。

【關(guān)鍵收獲】
• 讓戰(zhàn)略對預算形成明確指引，通過預算承接戰(zhàn)略來形成力出一孔
• 明確責任中心，將權(quán)利、責任、利益三者有序下放
• 將預算穿透，通過滾動預測，形成服務與業(yè)務寓管控一體的全面預算管理
• 建設有效的共享中心，大大提高財經(jīng)管理的效率
【課程對象】董事長+高管團隊
【核心內(nèi)容】IFS關(guān)鍵方案、BLM模型、關(guān)鍵業(yè)務分解、分權(quán)管理、財務指標的設計、全面預算的閉環(huán)管理、責任中心經(jīng)營分析會、賬務“四統(tǒng)一”、一點兩面三三制

【核心價值點】
• 有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障；
• 充分利用了“共享中心”的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、規(guī)則下，極大縮短；了結(jié)賬的日歷天數(shù)；
• 將每一個單元做清晰的界定，避免“虛擬利潤中心”等管理手段影響“以客戶為中心”；
• 通過“滾動預測”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實現(xiàn)彈性預算，讓預算為業(yè)務成功服務；

【課程大綱】
• 支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的責任中心劃分與全面預算管理——財經(jīng)組織與業(yè)務組織的關(guān)系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎
一、財經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展
1、財經(jīng)發(fā)展的幾個重要階段        
2、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財經(jīng)變革平臺                
3、財經(jīng)在業(yè)務中的角色

二、沒有戰(zhàn)略就沒有預算
1、BLM模型中市場洞察對戰(zhàn)略制響
2、BLM模型中如何做業(yè)務設計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務分解執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務分解
3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造三個戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應用
4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享                                
5、戰(zhàn)略是全面預算管理的基礎

三、華為的責任經(jīng)營體系——企業(yè)全面預算管理的基石
1、分權(quán)管理的基本要求、責任中心建設的內(nèi)涵          
2、責任中心的建設
3、責任中心的設計定位及分類                        
4、組織架構(gòu)與責任中心的對應關(guān)系
5、責任中心的財務指標的設計

四、企業(yè)全面預算管理體系
1、全面預算的含義及整體框架                
2、實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理
3、責任中心經(jīng)營分析會（KPI制定原則）      
4、全面預算管理的五大主要誤區(qū)

五、華為財經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)    
2、公司管理的特點：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應鏈體系特點）
3、財經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責           
4、業(yè)務與財經(jīng)互為伙伴確保長期有效增長

六、財經(jīng)監(jiān)控職能：賬務“四統(tǒng)一”、共享服務、內(nèi)控體系
1、干部和部門職責                 
2、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)                 
3、辦事處財務                       
4、一步步構(gòu)建財經(jīng)共享中心         
5、在流程建設和運營中分別監(jiān)控     
6、做到“一點兩面三三制”
7、CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時優(yōu)化流程內(nèi)控設計             
8、確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

【講師簡介】
馬良：華為公司前財經(jīng)高管、副總裁
20年華為工作經(jīng)歷
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預算，擔任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗，也有豐富的高管視野。

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