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學習目標績效管理

課程大綱
第1單元何為績效？
1、流程化與企業(yè)內(nèi)部市場化
結(jié)果導向：從縱向到橫向
讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導滿意
對下工序負責就是對領(lǐng)導負責
2、落地：聚焦崗位、聚焦個人
崗位工作聚焦
崗位工作目標
日本：倒金字塔理論
中間統(tǒng)計報表：電腦化一秒鐘搞定
80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來
3、基準：績效=結(jié)果/目標
績效=結(jié)果/目標
管理的本義：有目標、有計劃
把戀愛當作一個項目來做
緣分很美好——美在何處？
人生就如做項目
何為績效？
目標上下限概念
4、目標=李氏八字真言
過程規(guī)范
過程規(guī)范的考核
結(jié)果標準
結(jié)果標準的考核
引申：結(jié)果+過程——以事管人
要點：標準-規(guī)范-制度
以事管人：行政制度+業(yè)務制度
中國式績效考核做法
5、目標到位：崗位基本工作
功勞得分A-加分項：列舉法
苦勞得分B-減分項：扣分法
總分=功勞&苦勞
底線：苦勞扣分項的含義
上線：功勞加分項的含義
投訴：跨部門配合事項
稽核：過程保證事項
交辦：臨時任務管理
6、挑戰(zhàn)性工作目標
增長率及增長率排名
毛遂自薦：事前申報立項
挑戰(zhàn)性激勵計劃辦法
演練：Z-JX-9-崗位工作標準制定

第2單元何為目標績效管理？
互動討論：基本工資由什么決定？
李澤堯：基本工資由基本工作決定
何謂【勞動局】？
工資與工作標準：何謂承諾？
問題：資格老、工資高不做事
感情工資——分科目
專題討論：固定工資是惰性之源
打開心門：如何調(diào)動人心？
愿力與作用力：Y=kx＋b
如何讓手下保持工作熱情?
問題：基本工資變成固定工資
固定工資是惰性之源:無條件基本工資
結(jié)論：不做事最合算！
基本工資——從無條件到有條件
固定工資是惰性之源:基本工資要有依據(jù)
Y’=kx’的含義
情景案例：招聘的兩道“工序”
企業(yè)付工資的理由:工作的過程和結(jié)果
思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血
行情工資≠實績工資
從行情到實績：入職后的工資轉(zhuǎn)型
可能給他的≠實際給他的
不能改變他工資、不能辭退，怎么管理？
帶團隊，如何面對資格老的、找茬的？
崗位價值分析
企業(yè)與個人的交集——何謂績效
個人與企業(yè)的交集——中國式績效考核觀念
TCB——如何完善管理者責任？
何謂“績效管理”——要點

第3單元目標績效指標制定
1、目標管理鐵三角
目標鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標
目標的兩種形式
從目標到指標
目標考核的依據(jù)
管理的兩個基本點：KPI+工作標準
關(guān)鍵績效指標的類型
設(shè)定關(guān)鍵績效指標的程序一
設(shè)定關(guān)鍵績效指標的程序二
設(shè)定關(guān)鍵績效指標的程序三
業(yè)績考評標準
某電器廠2000年前六個月產(chǎn)品質(zhì)量不良率的事實：
有效的業(yè)績考評標準
常用的績效考評標準
案例：崗位執(zhí)行副總姓名王文杰
案例：崗位執(zhí)行副總姓名王文杰
*：企業(yè)七個業(yè)務重點領(lǐng)域
企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標KPI體系
小組演練：提煉企業(yè)級KPI
2、KPI的第一個維度——向上：目標分解體系
什么是績效——目標與手段
業(yè)務界面：上下級三種合作模式
KPI分解矩陣：從公司到部門
從公司到部門
從部門到崗位
案例：從公司到部門
策略分析的三個思考方向
演練：公司級指標到策略
演練：從公司策略到部門指標
獎金與團隊精神：利益捆綁公式
平衡記分卡對KPI擬定的啟示
3、KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶
對下工序負責就是對領(lǐng)導負責
績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個或多個角色的組合
把工作鏈條抽出來
客戶端指標：QCDS
結(jié)果面指標：多、快、好、省
正面指標+負面指標
4、KPI的第三個維度——時間坐標：可持續(xù)經(jīng)營
職能部門考核
組合考核模型
KPI指標設(shè)定的指導原則
演練：寫出你的崗位KPI
KPI擬定要點說明
部門指標篩選KPI
演練：將各部門KPI篩選出來
企業(yè)戰(zhàn)略地圖：建立KPI目標系統(tǒng)圖
演練：建立公司級KPI目標系統(tǒng)圖
5、KPI目標值的確定與分解
制定KPI目標值的基本思路
結(jié)構(gòu)效率：過程超出上限不加分
目標=指標+目標值
6、時間維度分解：年度到季度/月份
崗位KPI案例：從年度到季度/月份
目標分解：從季度/月份到周、日
演練：將年度KPI規(guī)劃到季度/月份
案例：車隊駕駛員績效指標

第4單元目標績效工作標準制定
崗位工作標準——量化操作技術(shù)
量化的本質(zhì)：工作要求明確化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
能管理＝能測評；能測評＝能管理
承諾-要什么體系：工作內(nèi)容+標準
改進與立項：黨政工團的績效考核
崗位工作標準制定的幾種模式
績效=結(jié)果/目標
管理的本義：有目標、有計劃
1、每日工作流程（日、月）
使用要點
2、工作必做清單（日、月、年）
工作管理：工作必做清單
3、管理桌面（工作時間節(jié)點控制）
使用要點
4、崗位服務標準承諾
服務與達標——內(nèi)容+標準
要點
5、日清管理：每日目標達成
員工績效=工作標準+工作計劃
崗位工作標準一般格式
崗位工作標準一般格式
崗位工作計劃一般格式
老板說他不會做工作標準，怎么辦？
解決思路
工作標準制定的一般原理
軌道與邊界：行政制度+業(yè)務制度
制度別理想化，“打不贏就別打！”
管理上下限：制度與錢
反向糾錯法&正向列舉法
給分法與扣分法：同樣是88分與92分
李澤堯：什么叫和諧？
李澤堯：制度是妥協(xié)的結(jié)果
不能堅持的原因：嚴陣以待
整體思考,分步實施
你真的理解“制度對事不對人”嗎？
制度對事不對人

第5單元績效目標分解：管理者核心能力
問題：500萬銷售目標，10個業(yè)務員
可能的答案
李澤堯：不做“工頭”做“經(jīng)理”
把目標展開為手段：配方=完整性
核心能力=必然性+可控性
會做事的留不下？
案例：復旦下某教育培訓公司寧波老板
分身有術(shù)：業(yè)務部三個層次
我就是*的業(yè)務員80-90%
何謂?°分工合作?±：合并同類項
目標分解——授權(quán)的基礎(chǔ)
策略：業(yè)務工作金字塔
管理者的核心能力體現(xiàn)為
企業(yè)的核心競爭力在哪里？
經(jīng)理人的職責：策略展開+組合效應
功能由結(jié)構(gòu)決定，結(jié)構(gòu)由要素構(gòu)成
運用案例：何謂“凝聚力”“戰(zhàn)斗力”？
運用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做偉大的事業(yè)！
案例：“超級軍事家”林彪的故事——千篇一律的枯燥數(shù)據(jù)
第6單元實操答疑—如何推行？
績效考核=領(lǐng)導打分？
排序公告：目標完成率+指標增長率
管理的核心：做好做壞有區(qū)別
年終考核、評比怎么做？
崗位價值分析
與利益掛鉤的原則
考核就是管理
怎樣才叫可以管理？
考核是管理的本質(zhì)
績效考核：總經(jīng)理親自主導
如何得到支持：老板認同的三種“境界”
管理就要考核、考核就是管理
能代理＝能測評；能測評＝能代理
案例：KPI誰來做？
部門KPI就是主管KPI
誰說所有的人都反對績效考核？
“主管把他手下都打滿分怎么辦？”
案例：主管把他手下都打滿分怎么辦？
案例：建筑設(shè)計院如何做績效考核
研發(fā)人員的績效考核
考核的結(jié)果是相關(guān)人員壓低目標怎辦？
研發(fā)-回收期長的工作如何考核
部門評比，沒有一套標準
考核到部門，還是到流程？——開會為何吵架
部門之間為什么吵架
房地產(chǎn)：考核標準難于量化
委托代理關(guān)系——理解績效考核的本質(zhì)
責任與代理——聚焦管理的焦點與接口
績效考核的目的是什么呢？
業(yè)務員：有過程沒結(jié)果，沒過程有結(jié)果
后勤服務、職能部門：形式主義
多做事、多犯錯：得低分
上下級績效獎金的平衡：支持部屬
小組考核——團隊作業(yè)、分不清責任
專題問題討論及疑難解析

學習目標績效管理